En bref :
- La fonction financière entre dans une période charnière; les décisions concernant la technologie influeront directement sur sa capacité à créer de la valeur et à gérer les risques.
- De la gestion des talents à la prise de décisions, cinq grandes tendances se dessinent dans la transformation de la fonction financière par l’IA.
- Les 12 à 24 prochains mois seront déterminants pour les entreprises qui modernisent les processus de leur fonction financière.
- La priorité pour les entreprises est de mettre à profit l’IA à grande échelle.
La fonction financière entre dans une période charnière; les décisions qui seront prises concernant la technologie influeront directement sur sa capacité à créer de la valeur et à gérer efficacement les risques. En effet, la question n’est plus de savoir si la technologie transformera la fonction financière, mais plutôt de déterminer comment la déployer à grande échelle.
Tendances en finance
Beaucoup d’entreprises ont déjà intégré l’IA aux principaux processus de leur fonction financière. Parmi les autres, celles qui tardent à agir risquent de prendre du retard sur la concurrence, voire de perdre des parts de marché, mais celles qui avancent sans stratégie claire pourraient se retrouver avec des systèmes fragmentés et des failles dans leurs contrôles. Au rythme où évoluent l’IA et les technologies, les 12 à 24 prochains mois seront déterminants pour les entreprises, qui devront décider comment (et à quelle vitesse) moderniser les processus de leur fonction financière.
Nous avons relevé cinq tendances qui se dégagent dans le virage en cours.
La véritable valeur de l’IA en finance ne se situe pas dans l’automatisation, mais dans l’orchestration des outils
L’IA s’impose en tant que technologie indispensable au sein de la fonction financière. Or, ce n’est pas son adoption en soi qui constitue un facteur de différenciation, mais sa mise en œuvre optimale.
En effet, les entreprises qui utilisent l’IA simplement pour reproduire leurs processus existants obtiennent rarement les gains escomptés. Celles qui se démarquent n’ont pas simplement greffé l’IA à leurs activités; elles ont repéré des cas d’utilisation concrets et adapté leurs flux de travail en conséquence.
Qu’en est-il dans votre entreprise?
Selon le rapport Future of Finance de Gartner, 70 % des équipes chargées des finances utiliseront l’IA pour prendre des décisions en temps réel d’ici 2030, et l’IA agentive prendra de façon autonome au moins 15 % des décisions au quotidien.
Les fonctionnalités agentives permettent d’aller au-delà de l’automatisation et des modèles autonomes déjà en place dans de nombreuses entreprises. Grâce à une couche d’orchestration, soit un système sous-jacent qui coordonne l’interaction entre différents processus et outils, il devient possible de relier ce qui était auparavant cloisonné. Il en résulte des flux de travail coordonnés, dans lesquels les tâches s’effectuent de façon ordonnée plutôt qu’en vase clos. Voilà où se situe la prochaine phase de maturité de la fonction financière.
La fonction financière peut tirer profit de l’IA agentive pour des cas d’utilisation concrets :
- Prévision du chiffre d’affaires et des flux de trésorerie ainsi que modélisation de scénarios;
- Orchestration de bout en bout des processus liés aux comptes fournisseurs;
- Gestion des connaissances et extraction de données;
- Surveillance continue des contrôles financiers, notamment par la modélisation des risques et la détection d’anomalies ou d’erreurs assistées par l’IA.
Prenons un exemple concret : le traitement des factures, déjà largement automatisé dans de nombreuses entreprises. En plus de ce traitement automatique, l’IA agentive pourrait générer les factures à partir des données provenant des contrats, des feuilles de temps et des informations sur l’avancement des projets. La même logique pourrait également s’appliquer à la prévision des flux de trésorerie, à l’optimisation du fonds de roulement et à la modélisation de scénarios pour l’affectation stratégique des capitaux, le tout de façon coordonnée.
La technologie redéfinit les stratégies de gestion des talents au sein de la fonction financière
Sur le plan de la gestion des talents, les pressions sont nombreuses : bassin de talents qui s’amenuise, besoins en compétences qui augmentent et programmes de formation qui ne sont pas encore pleinement adaptés à la réalité d’une fonction financière propulsée par l’IA.
Selon le rapport Current State of AI in Finance 2025 de Gartner, 70 % des directeurs financiers prévoient utiliser l’IA pour alléger la charge de travail des membres de leur équipe et les aider à perfectionner leurs compétences, et 79 % croient que l’IA générative permettra de réduire le taux d’épuisement professionnel.
L’expertise comptable et la capacité de produire des rapports et des analyses financières demeurent indispensables pour les professionnels en finance, mais ces compétences ne suffisent plus. Les équipes recherchent maintenant des candidats qui ont plusieurs cordes à leur arc :
- Littératie des données et réflexion systémique;
- Maîtrise des outils d’IA;
- Capacité à exercer son sens critique pour interpréter et évaluer les résultats fournis par l’IA.
Cette évolution ne touche pas seulement les compétences, mais aussi la façon d’aborder le travail. Au-delà de la simple exécution manuelle des tâches, les professionnels en finance doivent exercer leur jugement pour interpréter et tester la fiabilité des résultats générés par l’IA.
À retenir : Le rôle de la fonction financière évolue, et les équipes doivent emboîter le pas. Les directeurs et autres responsables financiers devront renforcer les compétences numériques et analytiques au sein de leurs équipes, revoir certains rôles et, au besoin, aller chercher un savoir-faire externe.
Les analyses prédictives en temps réel remplacent les rapports statiques en finance
La fonction financière a longtemps appliqué le modèle classique : extraire et valider les données des systèmes de base, puis rendre compte du rendement passé de l’entreprise. Or, elle doit maintenant répondre à de nouvelles attentes et pouvoir produire des prévisions, modéliser des scénarios et étayer les décisions en temps réel. L’évolution vers un travail de nature prospective oblige les directeurs financiers à revoir, non pas seulement le rôle de leur équipe, mais aussi leur propre conception de la création de valeur.
Votre fonction financière peut-elle se servir des données pour prendre rapidement des décisions?
Selon un rapport de Sage et de Foundry MarketPulse, 69 % des responsables financiers affirment que les hauts dirigeants demandent des renseignements financiers en temps réel.
En effet, les systèmes fragmentés, les architectures désuètes et les couches d’applications ajoutées l’une après l’autre dans des environnements vieillissants obligent les équipes à multiplier les interventions manuelles et à travailler à partir de données cloisonnées, ce qui nuit à la cohérence des rapports.
Les dirigeants financiers engagés dans une démarche de modernisation doivent donc avant tout bâtir un écosystème de données connecté pouvant offrir un portrait en temps réel de l’entreprise.
La gouvernance des données est maintenant un impératif stratégique
Pour la fonction financière, la qualité des données demeure un défi. Beaucoup d’entreprises disposent d’un très grand volume de données opérationnelles et financières, mais n’arrivent pas à les traduire en informations éclairantes, puisque la fragmentation de leurs systèmes limite leur capacité d’analyse avancée. Sans données intégrées, il est difficile d’effectuer de la modélisation prédictive et d’obtenir un portrait en temps réel.
L’hygiène des données figure parmi les priorités des dirigeants en finance et en comptabilité, selon un rapport de Sage et de Foundry MarketPulse.
- Améliorer l’exactitude des données en temps réel pour étayer le processus décisionnel représente une priorité pour 60 % des répondants;
- Améliorer l’accessibilité des données est une priorité pour 49 % d’entre eux.
L’IA force aussi la fonction financière à aborder la gouvernance des données sous un nouvel angle. Jusqu’ici, l’objectif était de travailler à partir de données précises, structurées et ayant fait l’objet d’un rapprochement. Cette rigueur demeure essentielle lorsqu’il est question d’informations financières et d’audit. Toutefois, l’IA change la donne puisqu’elle produit des résultats probabilistes plutôt que déterministes.
Pour déployer l’IA à grande échelle en finance, il ne faut donc plus mettre l’accent sur la « perfection » des données, mais plutôt sur le principe de la gouvernance. Les entreprises doivent définir ce que sont, dans un environnement d’IA, des résultats conformes aux exigences d’audit, puis :
- mettre en place des mécanismes de gouvernance assurant la fiabilité des modèles;
- établir des seuils d’exactitude acceptables;
- revoir les résultats en continu et les affiner au besoin.
À retenir : Il faut commencer par le plus important, soit éliminer la fragmentation des systèmes et le cloisonnement des données. Sans portrait d’ensemble cohérent, il est beaucoup plus difficile d’obtenir des informations éclairantes, de modéliser efficacement des scénarios ou de déployer des fonctionnalités avancées d’analytique et d’IA.
De la présentation des résultats à l’apport de conseils stratégiques, le rôle de la fonction financière évolue
Ensemble, ces tendances traduisent une évolution plus profonde de la fonction financière et de la valeur qu’elle apporte à l’entreprise. Il ne s’agit plus simplement de faire état des résultats passés, mais également de fournir des conseils stratégiques. Et la technologie est à l’origine de ce changement.
Les directeurs financiers jouent de plus en plus un rôle d’orchestration de l’information stratégique; ils s’appuient sur les données intégrées, les analyses prédictives et les résultats d’outils alimentés par l’IA pour conseiller l’entreprise quant à la stratégie et à la gestion des risques.
Ce changement est majeur : il ne s’agit plus seulement de regarder dans le rétroviseur, mais aussi de tracer la route à suivre. En s’appuyant sur des environnements intégrés et propulsés par l’IA, la fonction financière peut jouer un rôle central pour traduire les données en décisions stratégiques.
À retenir : La stratégie ne doit pas être élaborée en fonction des outils. Il faut plutôt définir les besoins opérationnels stratégiques et faire des choix technologiques en conséquence. L’important est de mettre à profit les outils pour résoudre de vrais problèmes et faire évoluer le rôle de la fonction financière.
Tour d’horizon des secteurs : une modernisation de la fonction financière à géométrie variable
La nécessité de faire évoluer la fonction financière se fait sentir dans tous les secteurs. Cependant, le point de départ et les obstacles diffèrent selon les systèmes en place, les données disponibles et les priorités organisationnelles. Comme le montrent les observations ci-dessous, cette réalité se manifeste différemment selon le secteur.
Fabrication
Les entreprises de fabrication se trouvent généralement dans l’une ou l’autre de ces situations : certaines ont un solide progiciel de gestion intégré jumelé à des systèmes opérationnels vieillissants, tandis que d’autres, à l’inverse, ont des systèmes opérationnels avancés, mais un progiciel de gestion intégré désuet. Dans les deux cas, il est difficile de faire interagir les données opérationnelles et financières. La fonction financière ne peut donc pas obtenir rapidement les données opérationnelles détaillées dont elle a besoin pour établir les coûts avec précision, produire des prévisions fiables et bien analyser le rendement.
Pour les fabricants, la priorité consiste à intégrer les technologies opérationnelles aux systèmes financiers afin que la fonction financière puisse aller au-delà de l’analyse rétrospective et offrir un portrait en temps réel des marges, modéliser efficacement des scénarios et contribuer de façon dynamique aux décisions.
Exploitation minière
Dans ce secteur, les technologies utilisées sur le terrain sont souvent très avancées, alors que les systèmes financiers sont morcelés d’une région à l’autre. La fonction financière dispose donc de données riches sur chacun des sites, mais n’arrive pas à évaluer efficacement le rendement de l’ensemble des régions ni à fournir des conseils cohérents à l’échelle de l’entreprise.
Dans un tel contexte, elle consacre souvent beaucoup trop de temps au rapprochement et à l’analyse des données locales et ne peut pas jouer pleinement son rôle stratégique. Dans ce secteur, la priorité consiste à normaliser et à consolider les données financières pour l’ensemble des sites, afin que la fonction financière puisse fournir des données éclairantes aux fins de la planification globale et de l’affectation des capitaux.
Technologies
Le degré de maturité varie énormément parmi les entreprises technologiques, qui mettent souvent l’accent davantage sur l’innovation des produits que sur la rigueur opérationnelle. La fonction financière doit alors gérer une croissance rapide en s’appuyant sur des données fragmentées et des structures de production de rapports inégales.
La priorité consiste donc à mettre en place rapidement des processus financiers évolutifs et de solides mécanismes de gouvernance des données. Ainsi, la fonction financière pourra produire des prévisions fiables, analyser efficacement la rentabilité unitaire et agir comme partenaire stratégique dans la croissance des activités.
Tirer pleinement parti de la transformation numérique en finance
Pour assurer son succès futur, la fonction financière ne doit pas tant choisir le bon outil, mais plutôt déterminer à quelles fins précises elle en a besoin. Chez BDO, nous combinons des technologies de pointe et des solutions exclusives et mettons à profit nos partenariats stratégiques pour relever le plus efficacement possible les principaux défis en finance, en audit et en certification. Nous aidons les directeurs et autres responsables financiers à mobiliser des outils numériques pour obtenir des données éclairantes, rendre leurs processus plus efficaces et prendre des décisions en toute confiance.
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La nouvelle fonction financière
Le temps est venu pour la fonction financière de se réinventer pour mieux servir les ambitions stratégiques. Notre portail permet aux directeurs et autres dirigeants financiers de repérer les occasions et de comprendre comment nous pouvons les accompagner dans cette transformation grâce à des outils technologiques qui favorisent la création de valeur à long terme.
Transformation des fonctions en finance
Notre balado porte sur la façon de transformer la fonction financière pour permettre aux dirigeants d'influer sur la stratégie d'affaires et la prise de décisions.