Jesus Ballesteros:
Nous parlons souvent de cela avec nos clients, de l'évolution des directeurs financiers, qui sont devenus les principaux responsables de la création de valeur dans les entreprises parce qu'ils ont une visibilité totale, d'un point de vue financier, de toutes les opérations d'une entreprise et qu'ils sont particulièrement bien placés pour comprendre comment tous les éléments se combinent pour créer de la valeur.
Anne-Marie Henson:
Bonjour et bienvenue à "Comptabilité du futur." Je suis votre modératrice, Anne-Marie Henson, et aujourd'hui, nous explorons comment transformer votre fonction financière d'un centre de coûts en un moteur de croissance. Jesus Ballesteros et Charlotte Zhen se joindront à la discussion. Jesus est associé au sein du cabinet BDO spécialisé dans la stratégie, la création de valeur et l'analyse, et il est l'un des leaders nationaux dans le domaine de la fabrication et de la distribution. Tout au long de sa carrière, Jesus a conseillé des chefs d'entreprise, des équipes dirigeantes de clients de divers secteurs et des fonds d'investissement privés pour relever les défis et saisir les opportunités liés au développement de stratégies de croissance, à la planification commerciale, à l'amélioration de la rentabilité, à la création de valeur par les fusions-acquisitions et à la transformation des modèles d'exploitation. Charlotte Zhen est cadre supérieur dans le même cabinet et travaille avec des clients issus de secteurs d'activité très divers afin de favoriser une croissance durable et rentable. Elle est spécialisée dans le développement de stratégies, l'amélioration des performances et la création de valeur par les fusions-acquisitions. Charlotte et Jesus, merci beaucoup de nous avoir rejoints. Je suis impatiente de vous parler à tous les deux.
Jesus Ballesteros:
Merci de votre aide, Anne-Marie.
Anne-Marie Henson:
Avant de commencer, j'aimerais passer un peu de temps à donner des informations à nos auditeurs sur notre équipe de création de valeur et sur ce que nous faisons. Pourriez-vous commencer par nous donner quelques informations sur l'équipe de création de valeur, et sur les différentes façons dont votre équipe peut aider les clients et les entreprises ?
Jesus Ballesteros:
Tout à fait, Anne-Marie. C'est une bonne idée de commencer par là. Ce que nous faisons peut être résumé très simplement en disant que nous aidons les clients à créer de la valeur. Et nous le faisons de différentes manières à travers une large gamme de services. La dénomination complète de notre équipe est stratégie, création de valeur et analyse, car ces trois termes reflètent une grande partie de ce que nous faisons.
Tout d'abord, nous avons un pilier stratégie, croissance et rentabilité dans lequel nous proposons une série d'offres visant à aider les clients à développer leurs stratégies, que ce soit au niveau de l'entreprise, de l'activité ou de la fonction, afin de les aider à gagner sur le marché. Nous réalisons également des analyses de rentabilité, par exemple, pour les entreprises. Nous pouvons élaborer des stratégies de tarification et aider les entreprises à comprendre où et comment elles pourraient améliorer leur rentabilité.
Nous pouvons également apporter notre aide dans le cadre de fusions et d'acquisitions. Nous pouvons intervenir et aider, par exemple, à évaluer les synergies afin de créer de la valeur à la suite d'une transaction. Nous pouvons aussi aider à l'intégration, qui est généralement l'une des étapes les plus importantes d'une transaction.
Nous avons aussi des analystes au sein de notre équipe, des analystes au service de la création d'informations pour créer de la valeur. Nous avons un groupe de collègues au sein de notre équipe qui peuvent aller développer des tableaux de bord, par exemple, pour que les clients puissent mieux exploiter leurs données et les exploiter pour prendre de meilleures décisions.
En bref, notre objectif est de créer de la valeur. Nous couvrons tous les marchés du Canada et la majorité de notre équipe est basée dans la région du Grand Toronto.
Anne-Marie Henson:
Merci beaucoup pour cette présentation. C'est probablement très pertinent aujourd'hui, dans le contexte économique actuel, de pouvoir compter sur des experts comme vous et Charlotte pour aider à débloquer de la valeur et à améliorer les marges à un moment où il y a beaucoup d'autres facteurs qui ont un impact sur la rentabilité des entreprises. Sur ce point, lorsqu'il s'agit de débloquer cette valeur, je sais que vous et votre équipe tenez compte d'un grand nombre de facteurs différents. L'économie est l'un d'entre eux, la politique, les progrès de la technologie et de l'innovation. Quel est l'impact de l'environnement actuel sur les entreprises canadiennes et sur leur capacité à générer de la valeur et à réaliser la croissance et la rentabilité que nous recherchons tous ?
Jesus Ballesteros:
C'est une bonne question, Anne-Marie, car franchement, le monde a beaucoup changé au cours des dernières années, n'est-ce pas ? Le contexte est très important pour tout ce que nous faisons, d'autant que depuis la crise de 2008, le monde a changé à bien des égards. Nous avons eu, la première administration Trump, qui a introduit ce concept d'utilisation des droits de douane. Et cela a déjà eu un impact sur le Canada la première fois, avant de commencer à avoir un impact sur le Canada cette fois-ci. Et puis, nous avons eu la pandémie, qui a bouleversé beaucoup de choses qui ont vraiment perturbé le cours normal des affaires. Nous avons travaillé dans un monde plus incertain à bien des égards, et il est très important de le reconnaître.
Chaque fois que nous intervenons et que nous essayons d'aider une entreprise à réfléchir à sa stratégie, à comprendre où et comment elle peut gagner de l'argent et trouver des opportunités de faire plus de profits, parce qu'il s'agit vraiment de s'assurer que ce que font les entreprises est adapté à l'objectif et à ce contexte, n'est-ce pas ? Nous prenons en compte toutes ces variables lorsque nous analysons les performances d'une entreprise et que nous la conseillons pour qu'elle puisse faire face à ces circonstances de la meilleure façon possible, étant donné que l'incertitude devient de plus en plus la norme dans la manière dont les entreprises opèrent.
Charlotte Zhen:
Oui, si je peux ajouter quelque chose, au cours des quatre dernières années, comme Jésus l'a mentionné, nous avons opéré dans un environnement d'incertitude permanente où il y a des perturbations inattendues qui continuent à défier les entreprises tout le temps. Dans ce contexte, il est essentiel de veiller à la clarté stratégique de votre organisation. J'entends par là que vos employés ont une compréhension commune des objectifs de l'organisation, de ses principaux clients, de sa proposition de valeur à chacun de ces groupes de clients et de ses principales priorités. Cela permet aux organisations de disposer d'un système de prise de décision lorsque l'environnement externe change, comme c'est souvent le cas aujourd'hui. Cela fournit des critères de décision clairs que tous les employés peuvent prendre en compte au jour le jour dans l'accomplissement de leurs tâches quotidiennes.
En attendant, il est très important de rester polyvalent et agile, et les outils de mesure des performances et de prévision, par exemple, sont essentiels pour aider les entreprises à identifier rapidement quand quelque chose ne se passe pas comme prévu et à s'adapter en conséquence. Deuxièmement, il faut évaluer l'ampleur de l'impact à un moment donné et à plus long terme. La collaboration interfonctionnelle et une communication claire sont également fondamentales pour s'adapter à tout changement inattendu. Il est très important d'avoir les bons systèmes en place pour pouvoir y parvenir.
Anne-Marie Henson:
Merci beaucoup d'avoir partagé cela. C'est très important, parce qu'aujourd'hui, il est très facile de se laisser distraire par tous les événements qui se produisent, et qui ont un impact économique réel sur les entreprises canadiennes, ce qui est compréhensible, mais j'aime avoir cette feuille de route, ces conseils qui vous aident à prendre des décisions au lieu de devoir réagir au jour le jour à ce genre de problèmes, ce qui peut vraiment aider une entreprise à réussir en ces temps difficiles.
J'aimerais orienter un peu la conversation vers la fonction financière. Après tout, il s'agit de "Comptabilité du futur." Nous aimons nous intéresser à l'actualité et à ce qui se passe dans le monde, mais nous essayons aussi de trouver des moyens de la relier à la fonction comptable et financière. Je suis très curieuse d'entendre vos réflexions à ce sujet parce que dans le passé, traditionnellement, la finance a été considérée davantage comme une fonction administrative, plus comme une sorte de centre de coûts que comme un moteur de valeur. Mais il y a eu, comme vous l'avez dit, Jésus, beaucoup de changements dans le monde au cours des 15 dernières années, et encore plus au cours des cinq dernières années si l'on considère tous les événements qui ont eu un impact sur les entreprises. Comment voyez-vous aujourd'hui le rôle du DAF évoluer pour contribuer à la création de valeur des entreprises pour l'avenir ?
Jesus Ballesteros:
Oui, Anne-Marie… Je voudrais commencer par dire que même si la finance est considérée comme une fonction administrative, elle est tout à fait stratégique pour le succès d'une entreprise. Je pense que c'est une réalité. Et la fonction financière a certainement été au centre et à l'extrémité réceptrice de beaucoup de ces perturbations qui se sont produites ces derniers temps. Les DAF ont dû suivre toutes ces évolutions tout en veillant à être de bons intendants et de bons dirigeants pour l'entreprise, en s'assurant que la rentabilité est protégée et, idéalement, qu'elle augmente au fil du temps.
C'est pourquoi nous aimons considérer le directeur financier comme le directeur de la création de valeur, et nous en parlons souvent avec nos clients. Les directeurs financiers évoluent, ils sont devenus les directeurs de la création de valeur dans les entreprises, car ils ont une visibilité totale, du point de vue financier, de toutes les opérations d'une entreprise et sont particulièrement bien placés pour comprendre comment tout se met en place pour créer de la valeur. Il s'agit d'un rôle très important, et en plus de toutes les responsabilités que le directeur financier a toujours eues, il doit comprendre ce que signifie réellement la stratégie. Et c'est pourquoi tout ce que Charlotte a mentionné tout à l'heure est si important à comprendre pour un directeur financier.
Si le PDG est toujours considéré comme le leader qui doit conduire la stratégie, le DAF devrait également être aux côtés du PDG pour comprendre comment fonctionne la stratégie et comment elle doit être mise en œuvre au sein d'une organisation pour être efficace. Je dirais que s'il y a une compétence que les DAF doivent vraiment acquérir de nos jours, c'est celle de savoir ce qu'est la stratégie, comment l'appliquer efficacement et comment la mettre en œuvre parce qu'ils sont au centre de toutes les activités qui se déroulent dans une entreprise et qu'ils sont particulièrement bien placés pour contribuer à l'exécution de ces activités.
Et ce n'est pas une mince affaire pour les directeurs financiers. De nombreux directeurs financiers de très grandes entités ont déjà atteint ce niveau, n'est-ce pas ? En ce qui concerne la direction de la stratégie des entreprises. Dans les entités publiques, par exemple, il est bien connu que les directeurs financiers jouent toujours un rôle clé dans la stratégie. Mais dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, le directeur financier doit vraiment s'assurer qu'il endosse le rôle de stratège lorsqu'il examine les problèmes et la fonction financière pour savoir ce qu'il peut faire pour créer de la valeur au-delà des opérations effectuées par l'équipe financière elle-même, dont certaines sont en fait une source de valeur, mais franchement, il y a beaucoup d'autres sources de valeur au-delà de ce que l'équipe financière fait au jour le jour.
Charlotte Zhen:
Et en plus de cela, la finance est vraiment au cœur de la capacité à rassembler différentes fonctions autour d'un objectif commun. Il est très important que l'équipe financière soit perçue par le reste de l'entreprise comme un partenaire qui contribue au succès. Un exemple de ce que nous voyons souvent est que nos clients ont des équipes opérationnelles très performantes qui savent résoudre les problèmes et gérer une crise lorsque les choses tournent mal, et qui ont une grande intuition et des connaissances institutionnelles pour guider l'exécution des initiatives dans l'ensemble de l'organisation. Cependant, elles n'ont pas toujours accès aux données dont elles ont besoin pour prendre les meilleures décisions.
Les équipes opérationnelles nous disent souvent : "Nous avons connu une telle croissance le mois dernier, comment est-il possible que nos bénéfices soient stables, voire en baisse ?" C'est là que les équipes financières peuvent vraiment apporter une valeur ajoutée en fournissant une visibilité permanente sur ce qui se passe dans l'entreprise du point de vue des chiffres, et en jouant le rôle de conseiller pour s'assurer que tous les efforts opérationnels se traduisent par des résultats financiers positifs.
Jesus Ballesteros:
En effet, Charlotte, et Anne-Marie, un point que les commentaires de Charlotte me rappellent également, c'est que les directeurs financiers, en particulier dans les petites entreprises, doivent également être très informés sur la transformation numérique et sur son importance pour les entreprises, parce qu'elle devient un élément clé de la stratégie en termes de mise en œuvre d'une transformation numérique réussie. Alors que les directeurs techniques et les directeurs informatiques jouent généralement un rôle de premier plan dans la mise en œuvre de la transformation numérique, les directeurs financiers en sont généralement les promoteurs, car la fonction financière est très affectée par tout changement dans les systèmes numériques.
Ainsi, lorsqu'il s'agit d'une mise en œuvre importante d'un système PGI par exemple, la fonction financière est au premier plan, car tout dépend de la manière dont les chiffres sont calculés chaque mois et chaque année, et de la manière dont tout est compilé. La participation des services financiers est très importante dans le cadre de la transformation numérique. Il s'agit d'une autre responsabilité importante que le directeur financier doit assumer de nos jours : comprendre la transformation numérique et son impact sur les opérations, et comment elle peut rendre la fonction financière beaucoup plus efficace pour lui permettre de gagner du temps et de mieux répondre aux besoins de tous les autres secteurs de l'entreprise. La transformation numérique est au cœur des préoccupations des directeurs financiers ces jours-ci.
Anne-Marie Henson:
Tout à fait. Merci de partager cela avec nous. Je peux citer certains de nos épisodes précédents, dont un avec la PDG de CPA Canada, Pamela Steer, qui a parlé de l'évolution constante du rôle du directeur financier, et un autre avec notre collègue Barbara Palmigianni, qui offre des services aux directeurs financiers, et qui a beaucoup parlé de l'importance pour le directeur financier d'être le directeur de la création de valeur et de jouer un rôle actif non seulement dans l'examen des chiffres passés, mais aussi dans celui de l'avenir, n'est-ce pas ? Il doit faire partie de la stratégie, comprendre la transformation numérique, participer activement à toute sorte de transformation au sein d'une organisation afin de pouvoir contribuer activement aux besoins présents et futurs de l'organisation.
Et pour revenir à votre point de vue, les directeurs financiers ont une vision très claire de toutes les parties prenantes d'une organisation, qu'il s'agisse des actionnaires, des prêteurs et des créanciers, du gouvernement également en termes d'autorités fiscales et d'autres choses de ce genre. Ils jouent un rôle de plus en plus important dans la transformation numérique et la mise en œuvre de le PGI. C'est un plaisir de vous entendre, merci d'avoir partagé cela.
J'aimerais vous poser quelques questions sur certains des projets sur lesquels vous avez travaillé et sur la manière dont vous démarrez un projet de création de valeur avec un client ou une entreprise avec laquelle vous travaillez. Lorsque vous êtes engagé par une organisation, quelles sont les inefficacités les plus courantes ?
Jesus Ballesteros:
Je commencerai par dire qu'à chaque fois que nous abordons une mission, la première chose que nous faisons est de nous assurer que nous comprenons bien le contexte. Nous y avons déjà fait allusion : que se passe-t-il au sein de l'entreprise et dans quel contexte l'entreprise opère-t-elle en termes d'industrie ? Y a-t-il eu des changements significatifs, par exemple, dans l'environnement réglementaire qui ont eu un impact sur l'entreprise pour vraiment diagnostiquer et comprendre si les requêtes et les demandes qui nous sont adressées par le client correspondent à ce contexte. Ou du moins, voir s'il y a lieu d'approfondir la conversation pour vraiment comprendre les problèmes sous-jacents ou les causes de cette demande d'aide de la part du client. Tout commence par là.
En général, nous nous rendons sur place et nous organisons des entretiens et des réunions avec la direction afin de comprendre le problème sous tous ses angles et de nous mettre d'accord sur la nature du problème et sur les mesures à prendre. Anne-Marie, je pense qu'il s'agit de l'exploitation des données pour prendre des décisions. C'est l'un des problèmes les plus importants que nous rencontrons souvent car, en général, ce que nous découvrons lorsque nous avons nos premières conversations sur le contexte, c'est que l'entreprise ne fait pas le meilleur usage de ses données, qu'elle n'a pas nécessairement tous les systèmes en place pour pouvoir exploiter ces données, ce qui signifie qu'elle n'a pas nécessairement accès à toutes les données dont elle a besoin au jour le jour pour prendre de bonnes décisions.
Cela nous amène à nous demander s'il faut faire quelque chose à ce sujet. Peut-être devrions-nous commencer par examiner la manière dont les informations sont traitées et affichées afin de pouvoir prendre de meilleures décisions, ou s'agit-il d'une autre question qui doit être examinée en plus du problème sous-jacent qui a peut-être suscité la demande du client ? C'est un problème typique de gestion des données, il semble y avoir des lacunes lorsque nous intervenons, et cela entrave bien sûr la capacité à prendre des décisions.
L'autre problème que nous rencontrons généralement, c'est qu'il y a beaucoup de travail manuel pour faire fonctionner les systèmes. C'est le cas dans un environnement classique où les entreprises ont ajouté des systèmes au fil du temps. Ce qui se passe alors, c'est qu'elles doivent corriger la communication entre ces systèmes en effectuant des manipulations manuelles. C'est un autre problème que nous constatons et qui peut conduire à des problèmes de données, d'erreurs, d'interprétations erronées, etc… Il est important pour nous de toujours chercher à comprendre l'environnement dans son ensemble et de savoir où se trouvent ces manipulations manuelles, car elles deviennent immédiatement des occasions de rendre l'ensemble du processus plus efficace.
Je suis sûr que vous l'avez entendu parler dans le podcast, je connais des invités qui ont parlé de l'automatisation des processus robotiques, et de la façon dont vous pouvez automatiser certaines tâches à l'aide de logiciels afin d'améliorer l'efficacité des processus. C'est le deuxième problème que nous rencontrons, ces procédures manuelles, et le troisième est qu'il n'y a parfois pas assez de communication entre les finances et les autres secteurs de l'entreprise. Les opérations peuvent avoir leurs priorités, par exemple, et elles peuvent vouloir que les choses se passent d'une certaine manière, mais elles ne le communiquent pas nécessairement à l'équipe financière aussi clairement qu'elles le devraient. Il y a un certain désalignement et une mauvaise communication qui résultent du fait qu'ils fonctionnent en quelque sorte en silos.
Il est courant, dans les entreprises, que les gens soient occupés, qu'ils aient des responsabilités, des mandats, et qu'ils aient tendance à se concentrer sur leur domaine. Il n'est pas rare que nous nous rendions compte qu'il y a un manque d'harmonisation. Ce sont généralement des questions que nous essayons d'aborder avec les clients avant de nous engager à résoudre un problème pour un client. Charlotte, je ne sais pas si vous souhaitez ajouter des commentaires à ce sujet.
Charlotte Zhen:
Non, je suis tout à fait d'accord avec vous. Par exemple, les clients n'ont pas nécessairement accès aux données dans le bon format. Beaucoup de clients viennent nous voir sans vraiment savoir ce qui stimule leur rentabilité. Beaucoup d'entre eux ont une visibilité du point de vue de leur BAIIDA ou de leur marge brute, mais ils ne sont pas en mesure de décomposer les différentes couches de la marge brute. Il s'agit de surveiller, par exemple, les fluctuations des coûts de transport par rapport au coût des matériaux et au coût de la main-d'œuvre directe, n'est-ce pas ?
L'autre élément que beaucoup de nos clients sont incapables de prendre en compte dans la rentabilité, en particulier lorsqu'ils examinent les choses au niveau du client et du produit, c'est le coût du service. Par exemple, certains gros clients peuvent générer beaucoup d'argent en termes de rentabilité, mais du point de vue de la marge, c'est peu. Une fois qu'ils ont pris en compte le temps que leur équipe de vente consacre à ce client et le temps nécessaire à l'assistance à la clientèle, ou peut-être même le fait que certains clients mettent plus de temps à payer ou ne paient pas du tout, et que quelqu'un doit aller leur réclamer des factures… Ce sont des décisions difficiles que les données nous permettent d'éclairer pour chacun de nos clients. Ils peuvent être amenés à prendre des décisions difficiles concernant les clients avec lesquels ils souhaitent continuer à travailler et les segments dans lesquels ils souhaitent vraiment continuer à se développer.
Anne-Marie Henson:
C'est très intéressant, Charlotte, parce que les coûts dont vous venez de parler... Parfois il est plus facile de déterminer quels sont les coûts directement attribuables à la vente, en particulier d'un produit, n'est-ce pas ? Lorsque vous fabriquez un gadget, vous savez combien cela coûte de fabriquer ce gadget, mais ces coûts supplémentaires sont les coûts cachés que nous ne prenons pas nécessairement en compte dans la rentabilité. Il est très intéressant de savoir que votre équipe ne s'intéresse pas seulement aux coûts directement imputables, mais à l'ensemble des coûts liés à la prestation de services à un client spécifique, et de comprendre qu'en fait, un membre de votre équipe de service à la clientèle passe la moitié de son temps avec ce client, et que cela n'est pas pris en compte dans la rentabilité au bout du compte, n'est-ce pas ?
Charlotte Zhen:
En effet.
Jesus Ballesteros:
Oui, tout à fait. Nous nous retrouvons souvent à avoir des conversations avec des clients où nous leur demandons : "Dans quelle mesure comprenez-vous la ligne de marge brute par client, par produit ?" En général, nous obtenons des réponses très vagues, ou bien des suppositions, mais ils ne savent pas vraiment ce qu'il en est. Le problème, c'est qu'il est plus difficile de prendre des décisions car, comme l'a dit Charlotte, on n'a pas vraiment de visibilité sur le coût réel du service pour les clients ou pour des lignes de produits spécifiques.
Lorsque nous procédons à une analyse de la rentabilité, c'est l'un des domaines sur lesquels nous nous concentrons, sur lequel nous nous attardons dès le début, pour savoir ce que le client sait vraiment de sa marge brute par client, par produit ou par gamme de produits. En essayant vraiment d'analyser ces données, on aide beaucoup l'entreprise à prendre de meilleures décisions. Et ce que nous trouvons est vraiment intéressant. Une fois que nous commençons à creuser, et bien sûr cela peut impliquer de faire quelques hypothèses parce qu'il y a des coûts qui sont franchement très difficiles à allouer aux différents clients, mais il y a des moyens de le faire. C'est pourquoi nous engageons généralement une conversation avec nos clients sur la manière d'imputer tel ou tel coût.
Mais après avoir fait l'exercice, il est fréquent que les clients se rendent compte : "Je ne savais pas que la marge de ce client était si mince une fois tous ces coûts pris en compte," ou "Je ne savais pas qu'il s'agissait en fait d'une gamme de produits déficitaires pour moi. Je pensais que nous gagnions de l'argent." Ils n'ont pas pris en compte les coûts correctement. Il est essentiel que les entreprises comprennent ce qu'il leur en coûte réellement de servir un client spécifique ou une gamme de produits, et une fois qu'elles connaissent ce coût réel, veulent-elles continuer à faire la même chose ? C'est là qu'interviennent la stratégie et la prise de décision. Encore une fois, il s'agit de comprendre les données disponibles et de les utiliser de manière à ce qu'elles soient plus utiles à l'entreprise pour améliorer sa rentabilité et créer de la valeur.
Anne-Marie Henson:
Oui, tout à fait. Merci pour votre commentaire. Charlotte, vous avez parlé il y a quelques minutes de l'importance de créer des mesures de performance. Une fois que vous avez défini une stratégie, que vous savez où vous allez et quels sont vos objectifs, vous devez évidemment trouver des moyens de mesurer les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs afin de pouvoir décider si cela fonctionne ou non, ou si vous devez allouer davantage de ressources.
Pourriez-vous nous parler des principaux indicateurs financiers ou opérationnels sur lesquels les directeurs financiers devraient se concentrer pour continuer à créer de la valeur au sein de l'organisation ? Il y a les indicateurs traditionnels comme le BAIIDA ou la croissance du chiffre d'affaires, ce sont ceux que nous voyons le plus souvent, mais je suis certaine qu'il y en a d'autres que vous connaissez dans votre travail. J'aimerais connaître votre avis.
Charlotte Zhen:
Oui, je peux y répondre, et peut-être que Jésus pourra ajouter quelque chose. Pour répondre à votre question, Anne-Marie, il existe un grand nombre de mesures financières traditionnelles qui sont généralement suivies par les organisations. Ce que je constate généralement, c'est qu'il manque un suivi des initiatives stratégiques tout au long de l'année. Cela part du principe qu'une organisation a défini une stratégie claire et qu'elle peut avoir une liste d'initiatives opérationnelles à mettre en œuvre pour créer de la valeur. Chacune de ces initiatives s'accompagne d'une méthode différente de suivi des progrès accomplis.
Par exemple, s'il existe une opportunité, similaire à celle dont nous venons de parler en termes de rationalisation des produits ou des clients afin de stimuler une croissance rentable, il s'agit de travailler avec les ventes, les finances, les opérations et de recueillir des informations de manière transversale afin de rendre compte des progrès réalisés dans les relations avec les clients, de l'impact sur les résultats et des nouvelles opportunités de croissance dans un certain segment.
Jesus Ballesteros:
J'ajouterais qu'il est également important pour l'équipe financière et les directeurs financiers de comprendre les mesures opérationnelles qui sont pertinentes pour leur entreprise. Il peut s'agir d'indicateurs clés de performance qui ne sont pas exprimés en dollars. Comme le BAIIDA ou d'autres marges, ils sont plutôt exprimés en volumes, par exemple. Le directeur financier doit absolument savoir quels sont ces indicateurs clés de performance. Cela peut se faire en discutant avec l'équipe opérationnelle, et la plupart des entreprises les connaissent, mais elles n'ont pas nécessairement établi une cadence de reporting sur ces ICP ou ces mesures pour que le DAF et l'équipe financière aient une meilleure visibilité.
Il est intéressant de constater qu'une fois que l'on commence à creuser au-delà des dollars, on trouve des tendances intéressantes du côté du volume lorsque l'on s'engage avec des entreprises qui racontent une partie de l'histoire, et ce n'est pas parce que les dollars augmentent dans une entreprise que les volumes augmentent. Cela vous amène immédiatement à vous demander si c'est le prix qui est à l'origine de l'augmentation ou si c'est ce à quoi nous nous attendions. Si la réponse est non, alors que se passe-t-il avec les volumes ? Il est toujours important de séparer le prix et la quantité lorsque l'on effectue des analyses d'un point de vue financier, afin de comprendre ce qui se cache derrière ces deux éléments, car ils peuvent aller dans des directions différentes.
Les dollars peuvent être en hausse, les ventes peuvent augmenter, tout semble rose, mais les volumes peuvent rester stables ou diminuer, auquel cas il faut faire preuve de plus de diligence pour comprendre ce qui se passe. Il sera important pour les directeurs financiers et les équipes financières de disposer de rapports réguliers sur ces indicateurs clés de performance afin de pouvoir anticiper les choses et commencer à poser des questions à l'équipe opérationnelle : "Pourquoi constatons-nous tout à coup une baisse des volumes ? Pouvez-vous l'expliquer ?" Et d'être en mesure de mieux décrire la situation lorsqu'ils établissent des rapports pour le PDG et pour le reste de l'équipe afin de pouvoir déterminer quels sont les problèmes.
Il y a toujours un ensemble de mesures de base qu'ils doivent suivre et qui sont plus des mesures financières typiques, mais il y a aussi un ensemble de mesures opérationnelles qui doivent être bien comprises par l'équipe financière afin d'être de bons intendants de l'entreprise.
Anne-Marie Henson:
Tout à fait. C'est une excellente transition vers ma prochaine question parce que vous avez déjà commencé à y répondre. Selon vous, quel rôle les finances devraient-elles jouer pour aider à façonner la stratégie de l'entreprise et contribuer à la prise de décision ?
Jesus Ballesteros:
La première chose à faire est d'être un très bon gestionnaire de données et un bon fournisseur de données pour tous ceux qui sont impliqués dans la prise de décision. Car à bien des égards, même si le département technique ou informatique est responsable des systèmes sous-jacents, c'est généralement l'équipe financière et le directeur financier qui s'assurent que les informations peuvent être interprétées correctement et affichées correctement afin que tous les dirigeants voient les mêmes choses et soient alignés dans l'interprétation de ces données. C'est la première chose à faire pour que le directeur financier et son équipe participent à l'élaboration de la stratégie et influencent les stratégies de l'entreprise, en fournissant les bonnes données pour que tout le monde soit conscient du problème et qu'il n'y ait pas de différences ou de désalignements.
Vous seriez surpris du nombre de fois où, lorsqu'un directeur financier apporte des informations, le directeur de l'exploitation, le directeur général ou quelqu'un d'autre pose des questions en disant : "Je pensais que nous avions un problème ici, pas là." La première tâche consiste à s'assurer que les données sont aussi exactes et précises que possible et qu'elles arrivent aussi vite que possible. Le défi consiste généralement à s'assurer que ces informations sont communiquées en temps voulu.
Deuxièmement, il faut savoir ce qui se passe réellement à l'extérieur de l'entreprise, comprendre ce contexte pour que le directeur financier puisse fournir des conseils au reste de l'organisation. En général, le directeur de l'exploitation ou l'équipe opérationnelle est une bonne source d'information sur ce qui se passe sur le marché. Mais encore une fois, parce que les finances se trouvent au centre des opérations, des ventes et du marketing, elles doivent faire leur propre travail en interne avec tous les départements et potentiellement aussi en externe pour vraiment comprendre ce qui se passe et faire le lien entre les deux. Ils regardent les chiffres en interne, ils regardent ce qui se passe en externe, et ils peuvent alors donner leur point de vue : "Je pense que ceci se produit à cause de cela." Il s'agit simplement d'interpréter les données, qui, dans ce cas, sont le contexte.
Et puis, participer activement aux conversations, aux conversations stratégiques lorsqu'elles se présentent, afin de s'assurer que le processus aboutisse à des décisions pratiques, ou à des décisions qui peuvent conduire à une mise en œuvre pratique. Bien entendu, si le directeur financier est lui-même chargé d'élaborer une stratégie, il a également la responsabilité de la diriger, que ce soit avec un conseiller comme nous ou en interne, il doit superviser le processus. Il doit idéalement avoir un chef de projet qui l'aide à rassembler toutes les informations, à structurer les conversations et à s'assurer que le processus se déroule comme il se doit, de sorte qu'à la fin, on dispose d'une stratégie et d'un plan de mise en œuvre, n'est-ce pas ?
Anne-Marie Henson:
Tout à fait. C'est tout à fait logique.
Charlotte Zhen:
Oui, je suis tout à fait d'accord. Les fonctions financières sont particulièrement bien placées pour avoir une vue d'ensemble de tout ce qui se passe dans l'entreprise, n'est-ce pas ? Et en plus, elles ont les données derrière tous les chiffres pour donner un sens à ce qui se passe. Elles peuvent aider les différentes fonctions à comprendre les interdépendances entre toutes les initiatives stratégiques sur lesquelles elles travaillent. Il s'agit simplement de fournir un soutien consultatif sur une base régulière.
Jesus Ballesteros:
Je peux vous donner un exemple rapide, Anne-Marie. Nous aidions un de nos clients du secteur de la construction à élaborer une stratégie pour son parc de véhicules. La conversation s'est immédiatement engagée autour des données disponibles sur la flotte de véhicules. La première équipe à laquelle nous nous sommes adressés a été, sans surprise, l'équipe financière. "Pouvez-vous nous fournir des données sur la flotte ?" C'était presque un mini-projet en soi, juste pour comprendre comment ils collectaient les données sur la flotte auprès de l'équipe des opérations, ce qu'ils suivaient à l'aide de systèmes automatisés, ce qu'ils suivaient à l'aide d'entrées manuelles. Nous avons ainsi pu comprendre ce qui se passait réellement avec les véhicules de la flotte avant même de commencer à parler de la stratégie à adopter.
Et en fin de compte, la stratégie dépendait de la qualité des informations fournies par l'équipe financière sur l'âge des équipements, leur degré d'utilisation, les types de projets et toutes ces choses que, franchement, sans ces informations, il aurait été très difficile d'élaborer une quelconque stratégie. Par exemple, même si la demande est venue de l'équipe des opérations, cette idée qu'ils voulaient avoir une stratégie, elle est immédiatement devenue une conversation avec l'équipe des finances sur les données collectées et sur ce qui est suivi sur une base régulière. "Comment décidez-vous des équipements à acheter ou à vendre ?" C'est à ce moment-là que nous sommes entrés dans le vif du sujet, en cherchant à comprendre comment ils collectaient ces données et comment ils les utilisaient.
Au final, je pense que nous sommes parvenus à un excellent résultat, mais il fallait que le service financier soit présent à chaque étape du processus pour pouvoir comprendre comment la flotte était contrôlée. En fait, à la suite de la stratégie, nous avons formulé des recommandations sur les changements que l'équipe financière devrait apporter à la façon dont elle devrait suivre la flotte. Nous avons fini par les aider à développer un meilleur outil pour pouvoir suivre tous les équipements en temps réel ou plus rapidement, car c'est ce dont ils avaient besoin pour pouvoir déterminer ce qu'ils devaient faire avec chaque machine sur une base régulière. Il s'agit d'un projet fascinant qui s'est appuyé sur la finance en tant que partie prenante clé du processus.
Anne-Marie Henson:
Très bien. Et à première vue, lorsque vous parlez de gestion de flotte, je n'aurais pas automatiquement dit qu'il s'agissait de quelque chose dont l'équipe financière serait nécessairement partie prenante, du moins pas de manière aussi active que vous le dites. C'est formidable d'entendre ces exemples concrets de la manière dont les finances peuvent faire partie intégrante de ces décisions et de cette stratégie. J'ai une dernière question à vous poser. J'aimerais connaître le conseil que vous aimeriez donner aux DAF qui nous écoutent et qui cherchent à renforcer leurs capacités pour aider à créer de la valeur dans une organisation.
Jesus Ballesteros:
Oui, je pense que nous l'avons déjà dit plusieurs fois, mais il est important de le souligner : les données. Examinez attentivement les données que vous générez en tant qu'entreprise. Ces données vous aident-elles vraiment à prendre de meilleures décisions ? Comment les hébergez-vous ? Comment les recueillez-vous ? Comment les stockez-vous ? Qui sont les utilisateurs de ces données ? Et y a-t-il des choses faciles à faire à court terme pour améliorer l'environnement des données dans votre entreprise ? C'est mon avis, Charlotte ?
Charlotte Zhen:
J'aimerais également parler un peu de l'IA. Lorsqu'il s'agit d'IA, il est important de développer les capacités dans l'ensemble de l'organisation. La finance a un rôle très important à jouer à cet égard, en tant que moteur du changement et de la création de valeur. Parfois, lorsque le sujet de l'IA est abordé, il est souvent perçu comme un investissement important qu'une organisation doit faire, mais ce n'est pas nécessairement le cas. L'un de mes collègues m'a donné le conseil de toujours me tourner vers l'IA, quelque chose comme ChatGPT ou Copilot, comme votre acolyte, le premier endroit où vous allez quand vous êtes sur le point de faire quelque chose. Cela a transformé ma façon de travailler et a considérablement amélioré la productivité de mon équipe, du moins c'est ce que je constate. C'est une excellente occasion pour toutes les organisations, potentiellement sous l'impulsion de la fonction financière, d'habituer tout le monde à tirer parti de l'IA au jour le jour. Cela pourrait également avoir un impact sur les décisions d'embauche, la formation, etc... Afin de renforcer les compétences dans l'ensemble de l'organisation.
Anne-Marie Henson:
Très bien. C'est très utile. Et il est certain que nous en verrons les avantages. Je sais que certaines entreprises ont investi des millions, voire des milliards de dollars dans des outils d'IA, mais il existe des outils relativement abordables, parfois même gratuits, que nous pouvons utiliser pour améliorer notre productivité et notre efficacité dans notre travail quotidien. Merci d'avoir partagé ces éléments avec nous. Cette discussion a été très utile. J'ai l'impression d'avoir beaucoup appris. Jésus et Charlotte, je tiens à vous remercier pour le temps que vous nous avez consacré et pour votre contribution aujourd'hui. J'espère que notre public a également apprécié cette discussion. Si vous avez aimé cet épisode, n'oubliez pas de laisser un commentaire et de cliquer sur le bouton "Suivre" ou "S'abonner" pour rester à l'écoute des nouveaux épisodes. Merci à nos auditeurs de nous avoir écoutés aujourd'hui et de nous avoir suivis tout au long de nos épisodes. Je m'appelle Anne-Marie Henson et je vous ai présenté "La comptabilité du futur" de BDO. À bientôt.