En bref :
- À peine 18 % des entreprises canadiennes ont intégré l’IA à leurs flux de travaux, tandis que 46 % peinent à dépasser le stade de l’expérimentation et à rentabiliser leurs investissements.
- L’incertitude économique incite 29 % des entreprises à retarder des investissements majeurs, ce qui témoigne d’une grande prudence en matière de transformation.
- Les principaux obstacles à la productivité sont d’ordre organisationnel plutôt que technologique (modèles d’exploitation désuets, processus décisionnels fragmentés, résistance au changement, etc.).
- Les plus grands gains de productivité ne proviennent pas de l’ajout de nouvelles technologies, mais d’une refonte des flux de travaux, de la gouvernance et des processus décisionnels.
- La prochaine ère de productivité dépendra de la capacité des directions d’entreprise à repenser les méthodes de travail.
L’an dernier, nous avons publié Le paradoxe de la productivité au Canada, un rapport sur les facteurs expliquant le retard canadien persistant en matière de productivité. Malgré ses nombreux atouts, le Canada demeure en effet à la traîne à ce chapitre, et sa difficulté à transformer l’innovation technologique en résultats économiques compromet sa compétitivité à long terme.
La question de la productivité préoccupe de plus en plus les chefs d’entreprise, les décideurs et les investisseurs canadiens. Dans de nombreux secteurs, le sentiment d’urgence croît sous l’effet de l’incertitude économique, de la hausse des coûts d’exploitation, des contraintes de main-d’œuvre, de la complexité réglementaire et du recours croissant à l’IA. Les gouvernements ne sont pas en reste, eux-mêmes conscients de la nécessité d’améliorer la productivité des entreprises canadiennes.
Cela dit, même si la question semble désormais prioritaire, les progrès demeurent inégaux. Les entreprises de tous les secteurs investissent dans la technologie, les données et l’IA, mais, dans bien des cas, les gains opérationnels tardent à se concrétiser. Personne ne sous-estime pour autant l’importance de la transformation numérique. La plupart des entreprises mesurent en effet pleinement l’importance de saisir l’occasion et les périls du statu quo.
C’est dans l’exécution que réside le nœud du problème. Pour réaliser des gains de productivité, l’adoption de nouvelles technologies ne suffit pas; il faut aussi revoir en profondeur les processus décisionnels, les méthodes de travail, l’allocation des ressources et la gouvernance. Les entreprises qui feront le plus de progrès au cours de la prochaine décennie ne seront pas forcément celles qui auront le plus investi dans la technologie, mais plutôt celles qui sauront le mieux outiller leur personnel et repenser les flux de travaux.
Le présent rapport s’appuie sur les résultats d’un sondage mené par Angus Reid auprès de 520 chefs d’entreprise canadiens pour le compte de BDO Canada ainsi que sur les perspectives des professionnels de BDO. Il explique ce qui rend la productivité difficile à améliorer, comment s’y prennent les entreprises qui y parviennent et les priorités sur lesquelles les dirigeants devraient se concentrer.
Qu’est-ce qui déterminera les prochains gains de productivité au Canada?
Sur le plan de la productivité, l’avenir sera façonné par la capacité des dirigeants à repenser les flux de travaux, à outiller le personnel et à investir dans l’IA de façon à produire de réels changements.
Pourquoi est-il si difficile d’améliorer la productivité?
Au cours des dernières années, les entreprises canadiennes ont accéléré leurs investissements technologiques, particulièrement dans les domaines de l’IA, de l’automatisation et de l’infrastructure de données. Pourtant, bon nombre d’entre elles peinent encore à réaliser des gains mesurables en matière de productivité, d’efficacité opérationnelle et de rapidité décisionnelle.
Le recours à l’IA s’accélère, mais la transformation opérationnelle tarde à suivre
Degré de maturité en matière d’IA
Les données révèlent un écart grandissant. Près de la moitié des entreprises testent les capacités de l’IA, mais elles sont relativement peu nombreuses à les intégrer aux tâches courantes ou aux flux de travaux.
Le contexte commercial actuel revêt par ailleurs un haut degré d’incertitude. En plus d’avoir à composer avec la hausse des coûts, l’instabilité des revenus, les contraintes de main-d’œuvre, la complexité réglementaire et les pressions financières, les entreprises doivent en outre déterminer où investir pour se transformer et quelle part de leurs ressources y consacrer.
Principaux risques commerciaux liés à l’incertitude économique pour la prochaine année
Ces pressions influencent les décisions stratégiques et incitent de nombreuses entreprises à adopter une posture défensive. Les dirigeants privilégient la prudence au détriment de la stratégie. De plus en plus, avant de délier les cordons de la bourse, ils souhaitent obtenir des garanties quant au rendement du capital investi dans l’IA.
L’incertitude économique pousse
29 %
des entreprises à retarder des investissements importants.
Effet de l’incertitude économique sur la productivité dans différents secteurs
Si l’amélioration de la productivité et la gestion des coûts sont des enjeux pour toutes les entreprises, les risques qui influent sur les décisions stratégiques varient considérablement d’un secteur à l’autre.
Principaux risques par secteur
Bien que les sources de tension diffèrent d’un secteur à l’autre, le résultat est souvent le même : les dirigeants investissent avec une prudence accrue, ce qui se comprend aisément. Cependant, les entreprises qui se distinguent sur le plan de la productivité adoptent souvent une approche différente. Plutôt que de mettre leurs projets sur la glace en raison des perturbations, elles en profitent pour simplifier leurs méthodes de travail, moderniser leurs processus décisionnels et adopter des modèles d’exploitation plus flexibles.
Pourquoi certains modèles d’exploitation limitent-ils les gains de productivité?
Le principal obstacle à l’amélioration de la productivité n’est pas le manque de maturité technologique, mais l’inertie organisationnelle.
De nombreuses entreprises considèrent encore l’adoption de l’IA comme une simple initiative technologique plutôt que comme une évolution du modèle d’exploitation. Elles testent des outils, réalisent des projets pilotes et valident des concepts, mais elles ne changent rien à leurs processus décisionnels, à leurs flux de travaux, ni à l’allocation des ressources. Ce décalage est désormais l’un des principaux obstacles à l’amélioration de la productivité des entreprises canadiennes.
Jusqu’à présent, l’accent a surtout été mis sur l’amélioration de la productivité individuelle. Les employés peuvent résumer des documents ou générer du contenu plus rapidement, automatiser des tâches courantes et réduire le travail administratif. Certes, ces gains en valent la peine, mais l’efficacité individuelle ne se traduit pas automatiquement par une amélioration de la productivité collective.
En outre, des entreprises appliquent l’IA à des modèles opérationnels datant d’une époque où les changements technologiques étaient bien plus lents qu’aujourd’hui. Les approbations à plusieurs niveaux, les structures de responsabilité fragmentées, les services qui fonctionnent en vase clos, les processus de gouvernance qui se recoupent et la lenteur des cycles décisionnels sont autant de points de friction qui limitent les gains de productivité.
Dans ce contexte, l’IA peut mettre en lumière des lacunes déjà présentes au sein de l’entreprise, sans pour autant les corriger.
Mesurer l’activité plutôt que la productivité
L’aune à laquelle les entreprises mesurent la réussite illustre parfaitement cette disjonction. Bon nombre d’entre elles s’attardent en effet davantage à l’activité technologique qu’aux résultats opérationnels.
L’activité n’équivaut pas à la productivité
L’ajout de nouveaux outils ne crée pas forcément de la valeur, mais l’accélération du processus décisionnel, la réduction du nombre d’intervenants, l’élimination des points de friction et l’augmentation de la capacité organisationnelle, oui.
Meilleures décisions, exécution plus rapide, réduction des frictions organisationnelles et adaptabilité accrue : ces aspects tendent à supplanter la réduction de la main-d’œuvre et des coûts comme marqueurs de productivité.
De nombreuses entreprises souhaitent obtenir de meilleurs résultats plus rapidement, sans pour autant remettre en question les structures désuètes qui les ralentissent. Lorsque les dirigeants s’entêtent à protéger les processus, les niveaux d’approbation et les liens hiérarchiques dépassés, les gains de productivité deviennent difficiles à obtenir.
Plutôt que de chercher à améliorer les processus existants avec l’IA, les dirigeants devraient d’abord se demander s’ils méritent d’être préservés sous leur forme actuelle, ce qui exige de remettre en question les présomptions qui les sous-tendent. Les questions à se poser vont comme suit :
- Pourquoi ce processus existe-t-il?
- Quelles décisions doivent être prises par des humains?
- Quels flux de travaux créent le plus de frictions?
- Quelles informations aident à prendre de meilleures décisions?
- À quoi ressemblerait ce processus s’il était conçu aujourd’hui?
L’accent n’est plus mis sur le déploiement technologique, mais sur la refonte opérationnelle. En pratique, cela signifie souvent aplanir les structures de gestion, réduire la charge de coordination, améliorer l’accessibilité aux données, automatiser le soutien aux décisions courantes et accroître l’effet de levier de la direction. Il peut également être souhaitable de raccourcir les processus de rapports et de prévisions et d’intégrer l’analyse opérationnelle aux flux de travaux quotidiens.
Les avantages de ces changements se cumulent au fil du temps : exécution plus rapide, prévisions plus solides, réactivité accrue et renforcement de l’effet de levier auprès de la main-d’œuvre. L’objectif est de pouvoir se concentrer sur les questions importantes qui nécessitent l’exercice du jugement, la résolution de problèmes, l’établissement de relations et la prise de décisions.
Les entreprises qui tardent à entreprendre leur transformation seront tôt ou tard limitées par le ralentissement des cycles de décision, la complexification des processus et la hausse des coûts d’exploitation, sacrifiant leur compétitivité au passage.
L’amélioration de la productivité : une question de leadership
Lorsque les problèmes de productivité sont liés au modèle d’exploitation, seule la direction a le pouvoir de changer les choses.
Le décalage entre la volonté d’agir de la direction et la résistance au changement au sein de l’entreprise figure parmi les principaux freins à la productivité. La haute direction comprend l’urgence de se moderniser grâce à l’IA et les employés testent de nouveaux outils en vue de travailler plus efficacement. Pourtant, la transformation achoppe quelque part.
Dans un contexte de modernisation, la direction de l’entreprise doit prendre des décisions difficiles au sujet de la gouvernance, de la reddition de compte, de la structure de l’effectif et de la capacité d’adaptation organisationnelle. Le travail manuel au sein de certains services peut faire place à l’automatisation, tandis que la résolution de problèmes, la gestion des données et le soutien décisionnel par l’IA peuvent donner lieu à de nouvelles responsabilités.
Ces décisions ne peuvent relever uniquement des équipes technologiques. Elles exigent que les dirigeants fassent des choix réfléchis sur la façon dont le travail doit changer. Bon nombre d’entre eux sous-estiment le degré de concertation qu’exige ce projet ainsi que l’ampleur de l’adaptation opérationnelle et culturelle nécessaire pour générer des gains de productivité notables.
Les dirigeants doivent donc repenser leur façon d’encourager ces changements.
La direction joue un rôle essentiel dans la gestion du changement. Elle doit avoir une vision claire de l’avenir du travail et veiller à ce que les initiatives technologiques isolées ne détournent pas l’attention des priorités commerciales.
Les entreprises qui se concentrent exclusivement sur l’adoption des technologies peuvent faire des gains progressifs. Celles qui outillent adéquatement leur personnel, développent sa capacité d’adaptation et le responsabilisent à l’égard des résultats sont cependant bien plus susceptibles d’améliorer leur productivité de manière importante.
Pour savoir comment l’équipe de direction de BDO Canada a abordé sa propre transformation par l’IA, lisez l’article Intégration de l’IA : cinq leçons de notre expérience de client pilote.
Comment les entreprises de différents secteurs améliorent-elles leur productivité?
Les défis liés à la productivité varient d’un secteur à l’autre, mais les entreprises qui se distinguent dépassent le stade de l’expérimentation en utilisant la technologie pour résoudre des problèmes opérationnels précis.
Dans le secteur de la fabrication, la hausse des coûts et les perturbations de la chaîne d’approvisionnement laissent souvent peu de marge de manœuvre pour la transformation. Les personnes les mieux placées pour repenser les processus et promouvoir les nouvelles technologies sont souvent absorbées par les activités quotidiennes. Dans ce contexte, il est difficile de transformer les projets pilotes isolés en initiatives d’IA à grande échelle.
« Les fabricants doivent briser le carcan de la recherche-développement pour mettre fin au cycle des projets pilotes et autres validations de concepts qui n’atteignent jamais le stade de la production », affirme le chef sectoriel national, Fabrication et distribution de BDO Canada, Paul Dostaler.
Les entreprises de pointe améliorent la production en intégrant l’IA à leurs modèles opérationnels. Elles permettent à leurs techniciens d’accéder rapidement aux connaissances acquises au fil du temps, simplifient le service à la clientèle et accélèrent le dépannage ainsi que la prise de décisions dans les chaînes de production.
Dans le secteur des services financiers, la productivité est souvent freinée par les exigences réglementaires, la désuétude des systèmes et la complexité des environnements de données.
De nombreuses sociétés continuent d’exercer leurs activités sur des plateformes technologiques fragmentées, ce qui multiplie inutilement les contrôles, limite la circulation des données et plombe l’efficacité des processus. Par conséquent, les initiatives d’IA demeurent souvent isolées au sein d’un service unique plutôt que de créer de la valeur à l’échelle de l’entreprise.
En plus de moderniser leurs environnements de données et de relier leurs systèmes entre eux, les chefs de file se distinguent en intégrant l’IA au service à la clientèle, à la gestion des finances et de la trésorerie, aux activités de prêt, à la détection des fraudes, à la lutte contre le blanchiment d’argent et à la production de rapports.
La gouvernance devient un moteur de transformation plutôt qu’un obstacle. Dans un milieu hautement réglementé, l’élaboration des cadres de gouvernance en parallèle avec les initiatives d’IA permet de répondre aux exigences de contrôle en matière de parti pris, de transparence, de protection des renseignements personnels et de gestion des risques. Il devient ainsi plus facile de déployer l’IA en toute sécurité.
« Un bon cadre de gouvernance clarifie les responsabilités de chacun, renforce la confiance et donne aux entreprises l’assurance dont elles ont besoin pour déployer l’IA de manière responsable », explique le chef sectoriel, Services au secteur des services financiers de BDO Canada, Ziad Akkaoui.
Dans le secteur de l’immobilier et de la construction, en particulier chez les promoteurs, la hausse des coûts, le resserrement des marges et l’instabilité du marché incitent à la prudence lorsque vient le temps d’investir.
De nombreux dirigeants hésitent encore à se lancer, retardant leurs investissements technologiques jusqu’à ce que les retombées aient été clairement démontrées. La chef nationale, Services au secteur de l’immobilier et de la construction de BDO Canada, Jennifer Agro, constate souvent cette hésitation dans ses conversations avec des clients : « Le problème est que l’attente comporte des risques. Vous prenez du retard sur vos concurrents qui se donnent un avantage en adoptant l’IA. »
Les entreprises précurseures utilisent des outils de planification et de prévision dynamique fondés sur l’IA pour coordonner les projets, répartir les ressources et réduire le gaspillage de matériaux. Les avantages vont au-delà de l’efficacité opérationnelle : l’exécution plus rapide des projets réduit les coûts de financement, améliore les flux de trésorerie et procure un avantage concurrentiel majeur dans un secteur où les marges demeurent minces.
Pour les fonds de capital-investissement, la productivité est une stratégie de création de valeur.
Les investisseurs évaluent continuellement les occasions d’améliorer le rendement des sociétés qu’ils financent et prêtent une attention accrue aux capacités de leadership, à l’efficacité de la main-d’œuvre et au modèle opérationnel.
« Sous l’influence de l’IA, les principes de création de valeur traditionnels commencent à évoluer. Plutôt que de se concentrer uniquement sur l’ajout de nouvelles technologies, les investisseurs réévaluent les méthodes de travail dans les domaines des ventes, du service à la clientèle, de la production de rapports, du contrôle diligent, des finances et de la prise de décisions », affirme le chef national, Services-conseils transactionnels et Solutions en matière de capital-investissement de BDO Canada, Sunil Sharma.
Surtout, de nombreux fonds de capital-investissement se soucient moins de choisir la « bonne » plateforme technologique que de comprendre comment l’IA pourrait transformer les sociétés qu’ils financent au fil du temps.
Quelles devraient être les priorités des dirigeants?
Le défi des dirigeants qui cherchent à améliorer leur productivité sur un horizon d’un an à deux ans réside dans le choix des priorités. En voici cinq à prendre en considération dès maintenant.
Cibler les flux de travaux à friction élevée
Les entreprises devraient commencer par cibler les flux de travaux où la prise de décisions piétine, où la coordination est lourde et où les points de friction opérationnels créent des goulots d’étranglement. Ceux qui combinent les caractéristiques suivantes méritent une attention particulière :
- Fréquence décisionnelle élevée;
- Incidence opérationnelle élevée;
- Solidité des données et bonne préparation de la direction.
Ces conditions permettent souvent de réaliser des gains de productivité tangibles, contribuant ainsi à la création d’une dynamique favorable aux projets de transformation plus vastes.
Reconstruire les flux de travaux depuis la base
Une fois que les flux de travaux à forte friction ont été ciblés, les dirigeants doivent les réévaluer de fond en comble, en commençant par la base.
Ils doivent revoir les hypothèses possiblement dépassées et se demander si les méthodes actuelles correspondent aux réalités d’aujourd’hui plutôt qu’aux contraintes d’hier. Concrètement, il convient :
- d’éliminer les activités qui ne créent plus de valeur;
- d’éliminer les approbations non essentielles et de réduire le nombre d’intervenants;
- d’améliorer l’accès aux données et aux renseignements utiles;
- de simplifier le processus décisionnel;
- de repenser les flux de travaux en fonction de la rapidité, de la réactivité et des résultats.
Il ne s’agit pas de rendre les processus existants légèrement plus rapides, mais bien d’éliminer les frictions, d’améliorer la qualité des décisions et d’accroître la capacité organisationnelle.
Réallouer judicieusement les ressources
L’amélioration de la productivité exige souvent de revoir certaines décisions de financement. Les entreprises doivent limiter les investissements dans les activités qui complexifient les opérations sans apporter de valeur.
Les ressources doivent être consacrées en priorité à :
- la refonte des flux de travaux;
- l’intelligence opérationnelle;
- l’accès aux données;
- la mise en œuvre de l’IA;
- la gestion du changement;
- l’adaptabilité de la main-d’œuvre.
Développer l’adaptabilité et promouvoir le changement
De nombreuses entreprises encouragent leurs employés à expérimenter les outils d’IA, mais l’amélioration de la productivité à long terme dépend moins de la curiosité que de la capacité d’adaptation.
« La curiosité compte, mais pas autant que l’adaptabilité », croit Sonia Edmonds.
Pour créer des conditions propices, les entreprises doivent bien gérer le changement, exercer un leadership assuré et oser remettre en question les anciennes méthodes de travail.
Les dirigeants ont avantage à :
- communiquer clairement leur vision de l’avenir du travail;
- responsabiliser les gens à l’égard de la productivité;
- favoriser l’acquisition de nouvelles compétences par les employés;
- soutenir l’expérimentation et la révision des flux de travaux;
- adapter les incitatifs et les attentes en matière de rendement aux nouvelles méthodes de travail.
Le recours grandissant à l’IA signifie que l’adaptabilité pourrait devenir un facteur déterminant de compétitivité à long terme.
Développer la culture de l’IA chez les dirigeants
Les dirigeants n’ont pas tous besoin de devenir des spécialistes de la technologie. Une connaissance adéquate des capacités et des limites de l’IA, de ses exigences en matière de gouvernance et de ses répercussions sur le modèle d’exploitation est toutefois essentielle à la prise de décisions éclairées concernant la transformation de l’entreprise. Publié par BDO, le Rapport sur l’avenir de l’IA : du projet pilote à l’ère de l’IA agentive donne un aperçu des incidences de l’IA sur les entreprises, les équipes de direction et l’avenir du travail dans la décennie à venir.
Sans cette compréhension, les entreprises risquent soit de surestimer les capacités de l’IA, soit de retarder inutilement son adoption.
Passer de la sensibilisation à l’action
Les chefs d’entreprise canadiens se préoccupent nettement plus de la productivité depuis un an. L’incertitude économique, les contraintes de main-d’œuvre, la hausse des coûts, la complexité réglementaire et l’intégration accélérée de l’IA ont en effet accru l’urgence d’améliorer le rendement et la compétitivité.
La plupart des entreprises comprennent déjà l’importance de l’IA, de la transformation numérique et de la modernisation opérationnelle pour augmenter la productivité. Les dirigeants sont donc conscients de l’enjeu. Le défi consiste plutôt à apporter les changements nécessaires assez rapidement pour se donner un avantage.
Les entreprises qui se démarquent à ce chapitre n’attendent pas le moment parfait pour agir. Elles développent leurs capacités, mobilisent leur équipe de direction et s’assurent d’être suffisamment souples pour s’adapter à toutes les conditions.
L’amélioration de la productivité est une question de leadership. Elle nécessite de prendre des décisions malgré l’incertitude, de remettre en question les hypothèses qui ne servent plus l’entreprise et de créer les conditions propices au changement. C’est ici que BDO entre en scène pour aider les entreprises à cibler les obstacles à la productivité, à repenser les flux de travaux, à consolider la gouvernance et à transformer les ambitions en résultats concrets. Nous les aidons également à accroître l’efficacité de leur service des finances en rationalisant le soutien administratif, en améliorant la production de rapports et en augmentant la transparence financière pour favoriser la prise de meilleures décisions.
Pour les entreprises qui espèrent tirer leur épingle du jeu au cours de la prochaine décennie, le choix des technologies est secondaire. Ce qui compte avant tout est d’outiller le personnel, de s’adapter aux changements et de produire des résultats à long terme.
Vous cherchez à réaliser des gains de productivité tangibles?
Faites appel à nos spécialistes.
Sources:
Sondage réalisé par Angus Reid au nom de BDO Canada, avril 2026.