En bref :
- La conclusion d’une transaction ne garantit pas que la valeur prévue se réalisera. Les acheteurs doivent donc élaborer un plan avant de procéder à l’acquisition.
- La planification de l’intégration et des synergies doit commencer tôt et s’appuyer sur une gouvernance bien définie, sur un plan de réalisation des synergies ainsi que sur une stratégie de communication et de gestion du changement.
- Jours 1 à 30 : Stabilisez l’entreprise. Jours 30 à 100 : Réalisez des gains rapides et suivez les synergies.
- L’IA peut accélérer l’intégration et l’analyse des synergies, mais l’intervention humaine demeure indispensable.
La conclusion d’une transaction est une étape importante, mais elle ne garantit pas la réalisation de la valeur prévue dans la thèse d’investissement. Au cours des semaines qui suivent, les dirigeants doivent minimiser les perturbations, assurer la continuité des activités et profiter de l’élan généré par l’acquisition pour créer de la valeur au sein de l’entité fusionnée.
Sans un plan mûrement réfléchi d’intégration après l’acquisition et de réalisation des synergies, les acheteurs risquent de conclure la transaction sans en atteindre la valeur escomptée. Parmi les conséquences possibles figurent un ralentissement de l’intégration, des perturbations opérationnelles et une répartition mal définie des responsabilités liées à l’obtention des résultats attendus. Un plan de cent jours clairement défini contribue à assurer la continuité des activités, à rallier les employés autour d’une vision commune et à positionner l’entreprise de manière à réaliser des synergies.
L’IA est de plus en plus utilisée pour faciliter ce travail en aidant les équipes à planifier, à analyser et à mettre en œuvre plus efficacement les initiatives d’intégration et de création de synergies. Cependant, la création de valeur repose toujours sur une attribution claire des responsabilités, des données fiables et le jugement de professionnels expérimentés.
Se préparer bien avant le premier jour
Dans notre article intitulé Les six étapes du processus d’acquisition d’une entreprise, nous expliquons que la planification de l’intégration et des synergies doit commencer tôt, car elle permet à l’entreprise, dès le premier jour, d’avoir une vision claire des priorités, des risques, des responsabilités et des initiatives concrètes à mettre en œuvre pour favoriser la réussite de la transaction.
Les dirigeants doivent disposer d’une solide stratégie d’intégration afin de savoir ce qui changera, ce qui restera distinct, qui prendra les décisions importantes et comment la valeur de l’entreprise sera suivie à l’issue de la transaction. Trois assises complémentaires doivent être en place avant de conclure la transaction :
- Des objectifs clairs et un consensus des dirigeants sur les éléments à intégrer, ceux à conserver tels quels et le résultat final escompté.
- Une structure de gouvernance composée d’un comité directeur, de responsables des processus opérationnels et d’un bureau de gestion de l’intégration qui seront chargés de suivre les progrès, de gérer les risques, de prendre les décisions et de traiter les demandes d’assistance.
- Un plan d’intervention immédiate pour le premier jour décrivant les activités essentielles à la continuité des équipes, des processus et des technologies.
- Un plan pour le centième jour comprenant des initiatives classées par ordre de priorité qui favorisent la réalisation des synergies et des objectifs d’intégration, dont les responsables sont déterminés et les échéances sont bien définies.
- Une quantification des synergies possibles en matière de coûts, de revenus et d’exploitation, assortie des hypothèses sous-jacentes, du calendrier prévu, des interdépendances et des niveaux de confiance.
- Des mécanismes de suivi et de gouvernance des synergies comprenant des valeurs de référence, des indicateurs de rendement clés, des rapports réguliers et une évaluation continue de la valeur atteinte.
- Une harmonisation des messages clés entre les principaux groupes de parties prenantes, une fréquence établie pour les communications ainsi que des mécanismes de gestion des commentaires, des questions et de la résistance au changement.
Ensemble, ces assises permettent aux acheteurs de rentabiliser leur acquisition de manière fluide et coordonnée dès la conclusion de la transaction.
Un cadre pratique d’intégration après acquisition pour les cent premiers jours
Les acheteurs ne devraient pas chercher à régler tous les problèmes ou à saisir toutes les occasions en même temps. Le premier mois doit être consacré à la stabilisation des activités et à la mise en place de conditions propices à une collaboration efficace. Les efforts pourront ensuite se concentrer sur la réalisation de synergies à effet rapide et sur la mise en œuvre d’initiatives qui favoriseront la création de valeur à long terme.
Stabiliser les activités dans les trente premiers jours
Le premier mois suivant la conclusion de la transaction doit être consacré à préserver la valeur de l’entreprise en assurant la continuité de ses activités. Les clients ont besoin d’un service fiable, les employés doivent être rassurés, tandis que les fournisseurs et les prêteurs veulent avoir la certitude que les activités se poursuivront sans interruption.
Les acheteurs doivent s’assurer que les dirigeants et les équipes ont des directives claires concernant leur pouvoir décisionnel, les rapports attendus, les priorités et les processus de recours hiérarchique. Pendant cette période, peu de changements sont généralement apportés afin que les dirigeants puissent se consacrer à la gestion des risques urgents et à la levée des ambiguïtés. Les dirigeants doivent également transmettre aux employés leur vision du fonctionnement de l’entité fusionnée, tout en mettant en place des mécanismes leur permettant d’exprimer leurs préoccupations, de poser des questions et de faire part de leurs commentaires.
Les trente premiers jours sont souvent marqués par un volume important de nouveaux renseignements, des priorités concurrentes et des suggestions provenant des différents services de l’entreprise. Les acheteurs ont de plus en plus souvent recours à l’IA pour synthétiser ces renseignements, en dégager les tendances et en repérer les problèmes éventuels ainsi que pour mettre en évidence les éléments sur lesquels la direction doit se pencher. Cependant, comme les décisions relatives à l’intégration après une fusion supposent une bonne connaissance du contexte, des compromis, un consensus et une responsabilisation claire, l’intervention humaine demeure essentielle.
Résultats après 30 jours : La continuité des activités est assurée, les risques immédiats sont maîtrisés et l’acheteur dispose du réseau de relations, des informations et des contrôles nécessaires pour commencer à tirer parti des synergies.
Du 30e au 100e jour : Réaliser des gains rapides et prendre de l’élan
Une fois les activités stabilisées, la deuxième priorité consiste à prendre de l’élan en réalisant des gains rapides, tangibles et réalisables. Ces premiers progrès montrent que l’acquisition commence à porter ses fruits, renforcent la confiance dans l’entité fusionnée et jettent les bases de changements plus importants susceptibles de créer de la valeur à long terme.
À mesure que ces premiers gains sont réalisés, les dirigeants doivent instaurer la rigueur nécessaire pour pérenniser ces progrès. Pour ce faire, ils doivent notamment mettre en place des processus de production de rapports permettant de faire le suivi des synergies, de l’avancement de l’intégration et des résultats de l’entreprise, de relever les écarts par rapport aux objectifs et de prendre les mesures correctives qui s’imposent.
Les acheteurs utilisent désormais des outils intégrant l’IA pour créer davantage de valeur et bénéficier d’une meilleure vue d’ensemble, qu’il s’agisse de faire le suivi des avantages liés aux synergies ou de déterminer ce qui pourrait entraîner une perte de valeur. Lorsque les solutions prêtes à l’emploi ne répondent pas à leurs besoins, des outils sur mesure peuvent être conçus en fonction des priorités de l’acheteur en matière de transactions, de données et de modèle de gouvernance.
Résultats après 100 jours : Les premières synergies se concrétisent, l’intégration après l’acquisition progresse selon les priorités définies et l’entreprise est en mesure de saisir les occasions de créer de la valeur à long terme, mais aussi de mettre en œuvre la stratégie à l’origine de la transaction.
Jeter les bases d’une valeur durable
Les démarches d’intégration et de réalisation des synergies se poursuivent au-delà du centième jour. Certains avantages mettront plus de temps à se faire sentir : les dirigeants doivent continuer à comparer les résultats aux attentes initiales, à surveiller les risques, à recueillir des commentaires et à surmonter les obstacles à la mise en œuvre. Les enseignements tirés doivent également servir de base aux futures acquisitions. Comprendre les hypothèses de synergies qui se sont révélées exactes, les risques qui sont apparus après la conclusion de la transaction et ce en quoi les résultats ont divergé du plan initial permet de renforcer le contrôle diligent, la planification de l’intégration et les décisions d’investissement.
Tirer le meilleur parti de votre acquisition
BDO accompagne les acheteurs avant et après la conclusion de leur transaction afin d’assurer la cohérence entre le contrôle diligent, l’intégration après la fusion, l’évaluation des synergies, la mise en œuvre et le suivi des retombées. Nos conseillers soutiennent la création de valeur issue des fusions-acquisitions à toutes les étapes du cycle de vie de la transaction. Cette approche intégrée aide les acheteurs à aligner leurs priorités en matière de finances, d’exploitation, de technologie et de ressources humaines sur les résultats qui comptent le plus. Pour discuter de la manière de tirer le meilleur parti de votre acquisition actuelle ou future, communiquez avec un conseiller de BDO.