En bref :
- L’expansion du secteur canadien de la défense crée des débouchés qui vont bien au-delà du cercle des fournisseurs habituels.
- Pour dégager des pistes réalistes, misez d’abord sur une proposition de valeur bien définie, une bonne connaissance de l’écosystème de la défense et des relations solides dans le milieu.
- Faites le point sur vos activités, vos finances, votre cybersécurité, vos approvisionnements et votre conformité avant de vous engager.
- Envisagez la défense comme un volet de votre stratégie de croissance à long terme, en soupesant les retombées attendues au regard de l’investissement, des risques et des efforts nécessaires.
Faut-il se tourner vers le secteur de la défense?
De plus en plus de dirigeants d’entreprise canadiens se posent la question.
Ce domaine suscite en effet l’intérêt d’entreprises de tous horizons. Toutefois, avant d’engager des capitaux ou de chercher à obtenir des contrats, les équipes de direction doivent déterminer si l’occasion s’inscrit bel et bien dans leur stratégie à long terme.
Le climat d’incertitude économique et la nécessité de trouver de nouveaux leviers de croissance durable incitent les entreprises de divers milieux à explorer d’autres avenues. Le constat vaut tout particulièrement pour les entreprises de fabrication.
Parallèlement, comme il a été annoncé dans le budget fédéral de 2025, le Canada s’est engagé à augmenter considérablement ses dépenses en défense pour respecter ses engagements envers l’OTAN. Les gouvernements accordent aussi une importance accrue au renforcement des chaînes d’approvisionnement canadiennes et à l’accroissement de la capacité industrielle nationale. Ensemble, ces transformations ouvrent de nouveaux débouchés bien au-delà des fournisseurs habituels de la défense.
Selon Mike Abbott, associé au sein des Services-conseils en matière de technologies et de réglementation de BDO Canada, l’ampleur du virage justifie que les dirigeants s’interrogent à tout le moins sur ses retombées potentielles pour leur entreprise. « Au Canada, toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité, devrait se demander si elle a une carte à jouer dans le domaine de la défense », affirme-t-il.
Il ne s’agit pas pour autant de s’y lancer tête baissée. L’éventail des besoins d’approvisionnement et les capitaux injectés dans cette industrie méritent simplement qu’on s’y attarde.
M. Abbott invite les dirigeants à faire preuve de curiosité :
« Pour trouver sa place dans le domaine de la défense, il faut formuler une hypothèse claire et concevoir un scénario d’application étayé », indique M. Abbott.
Une telle démarche suppose d’analyser les compétences de votre entreprise et les segments de ce marché auxquels elle pourrait apporter de la valeur.
Quelle est votre stratégie d’entrée dans la défense?
Misez d’abord sur vos points forts.
Un fabricant constatera peut-être que l’un de ses procédés de fabrication répond aux exigences d’un fournisseur en défense. Une entreprise de technologie verra parfois un débouché militaire pour un produit commercial. Une entreprise de logistique ou d’infrastructure découvrira quant à elle un créneau au sein d’un échelon secondaire d’une grande chaîne d’approvisionnement.
Le fondateur et PDG de Wuxly, James Yurichuk, s’intéresse à la défense et aux forces armées depuis son plus jeune âge. Ce fabricant de vêtements d’extérieur de Toronto, également client de BDO, s’est d’abord inspiré des textiles militaires pour concevoir des pièces destinées au grand public. L’entreprise a resserré ses liens avec le milieu de la défense dans la foulée de l’invasion de l’Ukraine par la Russie, lorsqu’elle a commencé à fournir de l’équipement militaire, notamment des uniformes de combat féminins, des parkas et de l’équipement textile tactique.
Cette expérience a poussé M. Yurichuk à se demander si les textiles et les vêtements de confection canadienne trouveraient preneur au sein de la défense nationale.
Sa curiosité l’a amené en 2022 à CANSEC, plus grand salon professionnel de la défense et de la sécurité au Canada. Brochure à la main, il a arpenté les allées à la recherche d’entités dont la chaîne logistique intègre des produits textiles, cherchant à savoir comment Wuxly bonifierait leurs activités.
L’exemple illustre bien la démarche concrète : partir d’un savoir-faire existant, puis vérifier si le marché lui accorde une valeur.
C’est peut-être l’un des constats les plus précieux qu’une équipe de direction puisse tirer.
Quelle est la place de votre entreprise dans le secteur de la défense?
L’hypothèse de départ n’est qu’un premier pas. Ensuite, il faudra trouver le moyen de la concrétiser. Nombre de grands projets sont réalisés par des entrepreneurs d’envergure appuyés par de vastes réseaux de sous-traitants. Pour une entreprise qui fait son entrée dans ce secteur, les débouchés les plus tangibles se trouvent souvent dans les rangs secondaires de la chaîne d’approvisionnement militaire plutôt que dans un contrat direct avec le gouvernement fédéral.
Yurichuk conseille aux entreprises d’explorer ces deux avenues. Si les gros contrats gouvernementaux séduisent de prime abord, les commandes passées par des fournisseurs de premier ou de deuxième rang offrent souvent une autre porte d’entrée vers les grands programmes de la défense. « Ces projets nécessitent la mobilisation de tout un écosystème », rappelle-t-il.
Une entreprise possède parfois un produit ou un savoir-faire pertinent, mais il lui reste à établir son positionnement au sein de la chaîne d’approvisionnement, à cibler les bons interlocuteurs et à asseoir sa crédibilité auprès des clients éventuels. Pour combler cet écart, il faut miser sur les relations. Il importe de s’insérer dans le milieu, de cerner la demande et de vérifier si les acheteurs potentiels perçoivent la valeur de l’offre proposée. Cette démarche s’amorce bien souvent en amont du lancement officiel d’un appel d’offres. Dans le domaine de la défense, se faire connaître et gagner en crédibilité dès le départ favorise le positionnement stratégique au fil des projets.
Pour M. Yurichuk, l’obligation de nouer des liens solides compte parmi les enseignements les plus frappants tirés de l’expérience de Wuxly.
« Le réseautage en personne est tellement important, souligne-t-il. Dans ce milieu, on recherche des partenaires qui sont présents sur le terrain, et ce, de façon assidue. »
Les contrats de la défense s’échelonnant souvent sur plusieurs années, les clients doivent donc avoir la certitude que leurs fournisseurs seront là jusqu’au bout.
D’où l’importance de la réputation et de la visibilité. Participer aux événements sectoriels, échanger avec les acteurs à tous les échelons de l’écosystème et expliquer clairement la valeur ajoutée de son entreprise permet de transformer une simple hypothèse de départ en débouché commercial concret.
Reste à savoir si l’entreprise est en mesure de rivaliser avec la concurrence.
Votre entreprise a-t-elle les reins assez solides pour faire sa place dans le secteur de la défense?
Décrocher des contrats n’est qu’une partie de l’équation; les exécuter de façon rentable en est une autre.
Prendre pied dans la défense sans assises solides, c’est risquer d’engager beaucoup de temps et de capitaux pour finalement se buter à des exigences opérationnelles ou à celles des clients, ou encore à des règles de conformité. De tels écueils peuvent miner la crédibilité d’une entreprise et compromettre ses chances lors de futurs appels d’offres.
Quatre éléments méritent une attention particulière de la part de la direction :
Le secteur de la défense se caractérise par une vive concurrence où les grands programmes sont confiés à des entrepreneurs principaux, puis redistribués dans les différents paliers de la chaîne d’approvisionnement. Pour toute entreprise qui souhaite percer ce marché, la maturité opérationnelle et le maintien de marges concurrentielles sont primordiaux.
Les entreprises doivent bien comprendre le coût de revient de leurs produits ou services et avoir l’assurance de pouvoir les livrer de façon constante.
D’où la nécessité d’avoir une vue d’ensemble des coûts, des processus et du rendement. Seriez-vous capable de calculer avec exactitude les marges par produit? Vos processus sont-ils reproductibles? Pouvez-vous satisfaire systématiquement aux exigences relatives à la qualité, aux prix et aux délais de livraison?
« Pouvoir garantir d’entrée de jeu une marge fixe et la respecter à coup sûr représente un véritable facteur de différenciation », fait valoir M. Abbott.
Qu’arrive-t-il si le contrat vous est attribué?
La cadence de production peut-elle augmenter sans compromettre la qualité et les marges? Faudra-t-il acquérir du matériel, agrandir les installations ou recruter du personnel? Les processus névralgiques peuvent-ils se déployer au-delà des quelques personnes qui détiennent le savoir institutionnel?
L’analyse par scénarios permet d’y voir plus clair. Plutôt que d’engager des fonds sur-le-champ pour répondre à une demande hypothétique, la direction gagne à cerner les facteurs opérationnels qui exigeraient un accroissement de la capacité, puis à élaborer un plan d’intervention adapté.
La capacité englobe également le volet des ressources humaines. Yurichuk décrit le passage de Wuxly à la défense comme une « évolution » ayant nécessité l’adhésion de l’équipe. « Susciter l’engagement de ses troupes est fondamental », ajoute-t-il.
Pour les dirigeants qui envisagent un virage stratégique important, l’engagement interne compte tout autant que la capacité de production.
Percer le secteur de la défense exige souvent d’engager des capitaux bien avant de réaliser des revenus substantiels. L’achat d’équipements, l’adoption de technologies, l’embauche de spécialistes, l’accroissement de la capacité et la mise en conformité entraînent tous des dépenses initiales, tandis que la longueur des cycles d’approvisionnement retarde le retour sur investissement.
Les dirigeants doivent comprendre rapidement les incidences financières. Combien en coûtera-t-il pour être prêt? À quel moment ces investissements devront-ils être faits? Quelle part l’entreprise est-elle en mesure de financer? Qu’adviendra-t-il de ces investissements si les contrats de la défense escomptés ne se concrétisent pas?
Les incitatifs gouvernementaux, le financement, les partenariats et d’autres sources de capitaux peuvent soutenir cette stratégie. Le point de départ consiste cependant à chiffrer l’investissement nécessaire et à déterminer si les liquidités permettent de tenir le coup avant les premières rentrées de fonds.
Selon la nature du contrat et la position occupée dans la chaîne d’approvisionnement, les travaux réalisés dans le secteur de la défense sont assortis d’exigences en matière de cybersécurité, d’approvisionnement et de conformité au Programme des marchandises contrôlées, entre autres.
M. Abbott qualifie de « non négociables » les règles qui s’imposent en fin de compte à tout fournisseur du secteur de la défense. Il nuance néanmoins : « Il n’est pas nécessaire de satisfaire à chacune de ces obligations dès le premier jour. »
Tout l’enjeu réside dans le choix du moment. Investir trop tôt immobilise des capitaux avant même que la rentabilité commerciale ne soit démontrée. Attendre trop longtemps risque de priver l’entreprise du temps nécessaire pour se conformer.
Cela dit, les équipes de direction n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses avant d’explorer la défense. Elles doivent toutefois avoir une bonne compréhension des exigences éventuelles, des écarts à combler, des coûts et des échéanciers afin de mesurer les efforts que l’entreprise devra consentir pour réussir.
Ces facteurs permettent à la direction de déterminer si l’entreprise est prête à aller de l’avant, si elle a besoin de plus de temps pour se préparer ou si elle devrait diriger ses ressources ailleurs.
Le secteur de la défense ne convient pas à toutes les entreprises
L’effervescence qui entoure l’industrie de la défense au Canada crée un sentiment d’urgence; or, un marché en pleine croissance ne constitue pas d’office le bon créneau pour tout le monde.
Les équipes de direction doivent évaluer chaque occasion à la lumière de leurs grandes orientations stratégiques.
Une entreprise en démarrage qui met au point une technologie à double usage verra sans doute dans la défense son marché de prédilection. Un fabricant établi cherchera peut-être à diversifier sa clientèle. Une autre société voudra explorer le secteur de la défense parmi d’autres voies de croissance possibles. Pour une entreprise qui envisage une vente éventuelle, l’acquisition de capacités en défense s’inscrirait dans une logique à long terme bien différente.
La défense est-elle appelée à devenir un pilier de l’activité commerciale ou la direction cherche-t-elle simplement à explorer une avenue de croissance parmi d’autres? La réponse détermine l’ampleur des capitaux, du temps et de l’attention que la direction doit y consacrer.
La réponse détermine l’ampleur des capitaux, du temps et de l’attention que la direction doit y consacrer.
Elle devrait également obliger les cadres supérieurs à prévoir la suite si les retombées ne correspondent pas aux prévisions. Pourra-t-elle continuer de servir des clients du secteur public avec ses capacités de production et sa technologie actuelles? Les activités principales sortiront-elles gagnantes de cette démarche dans tous les cas? Ou s’agit-il d’un pari risqué qui repose exclusivement sur les revenus éventuels de la défense?
À ce stade, les dirigeants devraient avoir suffisamment d’information pour faire une évaluation éclairée.
Votre entreprise est-elle prête à faire son entrée dans le secteur de la défense?
| Prête | Pas tout à fait prête | Incompatible |
|---|---|---|
| ✓ Cas d’utilisation clair | ◐ Occasion trouvée, mais pas entièrement validée | ✕ Absence de besoin client manifeste |
| ✓ Besoin du client validé | ◐ Voie de commercialisation en cours d’élaboration | ✕ Aucun avantage concurrentiel |
| ✓ Stratégie de commercialisation crédible | ◐ Lacunes persistantes sur le plan de l’exploitation ou de la capacité | ✕ Modèle économique non viable |
| ✓ Capacité de soutenir la concurrence et d’assurer une livraison rentables | ◐ Besoins d’investissement à préciser | ✕ Investissements nécessaires incompatibles avec la stratégie |
| ✓ Exigences financières et réglementaires bien comprises | ◐ Préparation à la conformité encore inachevée | ✕ Marché de la défense en porte-à-faux avec les objectifs à long terme |
| Passer à l’action selon un plan stratégique défini | Combler les lacunes avant de prendre des engagements plus importants | Diriger les capitaux et les énergies ailleurs |
Un moment charnière pour les entreprises canadiennes
L’effervescence du secteur canadien de la défense donne de bonnes raisons d’explorer des horizons jusque-là négligés.
M. Yurichuk y voit une occasion unique pour les entreprises d’ici.
Cet enthousiasme s’accompagne d’un message pratico-pratique : il faut savoir où se positionner, faire sa place au sein de l’écosystème, tisser des liens et faire ses preuves par un travail irréprochable.
Pourquoi faire appel à BDO pour évaluer les débouchés dans le secteur de la défense?
BDO conseille plus de 250 clients du secteur canadien de la défense et possède une solide expérience de l’ensemble de cet écosystème. Nos spécialistes réunissent des compétences en exploitation, en finance, en réglementation, en cybersécurité, en incitatifs gouvernementaux et en transactions d’affaires pour vous aider à envisager chaque perspective sous tous ses angles.
Nous accompagnons les dirigeants pour évaluer la place que pourrait occuper la défense dans leur plan de croissance à long terme, mesurer les exigences d’une telle orientation et mieux préparer la suite.
Questions en rafale de BDO : Mode d’emploi pour accéder au secteur canadien de la défense
