En bref :
- L’élargissement du rôle de la fonction financière contraint les chefs des finances et les responsables financiers à gérer des priorités de transformation de plus en plus interdépendantes.
- Notre cadre en quatre étapes destiné aux chefs des finances vous aide à arrimer les priorités de transformation financière aux objectifs opérationnels et, à terme, à renforcer votre processus décisionnel en finance.
- Une grille à quatre quadrants facilite l’évaluation de la valeur commerciale par rapport à l’effort nécessaire ainsi que la définition des priorités.
- Adoptez une approche graduelle et établissez des bases solides avant de déployer des capacités avancées.
- Évitez les écueils courants, comme favoriser les gains rapides au détriment du travail préparatoire ou mesurer les progrès plutôt que les résultats.
Les dirigeants financiers ne manquent pas d’idées de projets pour transformer leur fonction. Le véritable défi est de savoir par où commencer, alors que les priorités sont aujourd’hui de plus en plus interconnectées et que le rythme accéléré des changements a bouleversé, presque du jour au lendemain, les attentes envers la fonction financière.
Vouloir aller trop vite conduit parfois à effectuer des investissements technologiques avant que les bases nécessaires n’aient été posées. À l’inverse, tarder à agir confine la fonction financière à un rôle réactif, axé sur les tâches manuelles, et limite sa capacité à orienterles décisions commerciales optimales.
Notre cadre en quatre étapes destiné aux chefs des finances constitue un moyen concret d’établir les priorités de manière réfléchie, en privilégiant les initiatives qui génèrent la plus grande valeur commerciale.
Comment savoir s’il est temps de transformer ses processus financiers?
La transformation de la fonction financière devient nécessaire quand la complexité des activités augmente et que les dirigeants ont besoin de rapports plus structurés, d’une meilleure visibilité ou d’une vision stratégique prospective. Si l’équipe des finances peine à fournir des informations fiables et exploitables en temps opportun, l’entreprise a vraisemblablement dépassé les limites de son mode de fonctionnement actuel.
Un cadre en quatre étapes pour hiérarchiser les projets de la fonction financière
Découvrez les quatre étapes qui vous aideront à passer d’une longue liste de priorités concurrentes à une feuille de route établissant votre moteur de décision financière.
Débuter par le résultat d’affaires visé et la chaîne de valeur.
Le point de départ doit être le résultat d’affaires recherché, et non le projet lui-même.
Avant de se lancer dans une initiative de transformation, les chefs des finances et les autres responsables financiers doivent d’abord se poser les questions suivantes : Comment notre entreprise crée-t-elle de la valeur? Où en perdons-nous? Quels résultats devons-nous améliorer?
Ensuite, il faut définir une cible concrète, alignée sur vos objectifs commerciaux, puis élaborer la stratégie correspondante. Autrement dit, procédez à rebours pour établir les capacités financières, les processus, les données et les technologies nécessaires à l’atteinte des résultats souhaités. Concentrez-vous sur les éléments les plus déterminants pour atteindre vos objectifs, plutôt que de tenter d’atteindre la maturité optimale dans chaque fonction. Vous garantissez ainsi que la transformation financière reste axée sur la valeur commerciale, au lieu de se résumer à une liste générique de problèmes internes à résoudre ou d’idées de projets technologiques.
Une initiative visant à améliorer la qualité des décisions d’affaires ne devrait pas être évaluée selon les mêmes critères qu’un projet de conformité réglementaire ou qu’une initiative d’amélioration de l’efficience de la fonction finance.
Pour clarifier l’objectif et l’intérêt commercial de chaque priorité de transformation, regroupez-les selon trois grands objectifs.
Établir les priorités en fonction des retombées et de la valeur par rapport à l’effort exigé.
Une fois les objectifs et les enjeux définis, comparez les retombées et la valeur potentielles de chaque projet à l’effort nécessaire pour le mener à bien.
Une simple grille à quatre quadrants permet de repérer les initiatives qui créent de la valeur pour l’entreprise, celles qui nécessitent un travail de fond et celles qui risquent d’accaparer des ressources sans qu’il y ait amélioration notable du rendement.
Les retombées et la valeur ne se limitent pas aux retombées financières directes; elles englobent également les gains plus larges pour toute l’entreprise, comme la rapidité décisionnelle, les capacités dégagées et la fiabilité des chiffres.
L’évaluation de l’effort ne se résume pas non plus aux coûts de mise en œuvre. L’analyse doit également prendre en compte des facteurs tels que la complexité, les effets du changement, la dépendance à la technologie, la disponibilité des données, les capacités internes, les compétences nécessaires et les perturbations pour l’équipe des finances.
Les initiatives à forte valeur ajoutée ne doivent pas être reléguées au second plan simplement parce que l’entreprise n’est pas prête. Au contraire, c’est l’état de préparation qui détermine le point de départ de la mise en œuvre.
Pour départager deux mesures de même rang, il faudra évaluer les coûts liés à un report. Une initiative doit gagner en priorité dans la feuille de route si des retards risquent d’accroître les fuites de trésorerie, l’érosion des marges bénéficiaires, les risques de non-conformité, les faiblesses liées au contrôle, l’épuisement de l’équipe ou la perte de confiance des parties prenantes.
Classer les priorités selon une approche graduelle.
Une fois les priorités établies, il faut ensuite déterminer l’ordre de leur mise en œuvre. Subdiviser l’initiative selon les étapes ramper, marcher, courir permet d’avancer vers l’objectif final sans occasionner de travail supplémentaire inutile.
« On peut juger très prometteuse une initiative comme l’établissement de prévisions à l’aide de l’IA. Cependant, mettre la charrue avant les bœufs empêche d’en tirer pleinement parti, faute de bases suffisamment solides », explique M. Plamondon.
Ramper
Objectif : Mettre en place les bases essentielles à la transformation sans générer de travail supplémentaire ni surcharger l’équipe des finances.
Exemples d’actions :
- Combler les lacunes importantes dans les processus et les contrôles;
- Définir les indicateurs clés de rendement et les normes en matière de données;
- Vérifier les capacités indispensables en matière de présentation de l’information et de gouvernance;
- Clarifier les responsabilités, les mécanismes de transfert de dossiers et les pouvoirs décisionnels;
- Vérifier si le service des finances dispose de la capacité et des compétences suffisantes pour mener à bien la transformation tout en continuant à assurer les activités quotidiennes.
Résultat : Le service des finances compte sur des processus, des données, des ressources humaines et des moyens technologiques pour aller de l’avant, tout en réduisant les risques liés à la mise en œuvre.
Marcher
Objectif : Transformer ces bases en processus reproductibles, en informations de meilleure qualité et en méthodes de travail plus rigoureuses.
Exemples d’actions :
- Standardiser les principaux processus financiers.
- Harmoniser les modèles, les définitions, les procédures d’approbation et la gestion des exceptions.
- Continuer d’améliorer la qualité des données et la fiabilité des rapports.
- Réduire les tâches manuelles grâce à des améliorations ciblées des flux de travaux et à l’automatisation.
- Commencer à réorienter les ressources de la production d’informations financières vers leur analyse et leur interprétation.
Résultat : Grâce à des données plus cohérentes, fiables et actualisées, les dirigeants d’entreprise bénéficient d’une meilleure visibilité sur leur rendement, leur flux de trésorerie et les forces opérationnelles.
Courir
Objectif : Déployer des fonctionnalités avancées et bénéficier d’une aide à la prise de décisions à forte valeur ajoutée.
Exemples d’actions :
- Mettre en œuvre des fonctionnalités avancées de planification, de prévision, d’analyse et d’automatisation.
- Intégrer plus étroitement les données financières et opérationnelles.
- Développer des compétences en matière de compréhension des données, de partenariat d’affaires, de communication stratégique et d’utilisation de l’IA comme outil de travail.
- Renforcer le rôle de la fonction financière dans la remise en question des hypothèses et l’accélération de la prise de décisions.
Résultat : Le service financier joue désormais un rôle plus important dans la prise de décisions financières; il est mieux préparé pour fournir des analyses prospectives, éclairer les choix stratégiques, améliorer la gestion du rendement et aider la direction à agir rapidement.
Chaque étape de la feuille de route doit être encadrée par une structure de gestion continue. La gouvernance, le suivi des retombées, les évaluations de maturité ainsi que la collecte et le classement en continu des priorités aident les responsables financiers à évaluer les progrès, à adapter l’enchaînement des étapes et à s’assurer que la transformation reste axée sur des résultats concrets.
Définir les capacités et les moyens financiers nécessaires à la mise en œuvre de la feuille de route.
Une feuille de route n’est viable que si l’entreprise est en mesure de la financer et d’affecter le personnel nécessaire à sa réalisation. Pour cela, il faut évaluer de façon réaliste les capacités existantes.
Bien souvent, les équipes des finances sont déjà dépassées par la gestion des opérations courantes, ce qui leur laisse peu de temps pour mener à bien les projets de transformation. Il appartient au chef des finances d’évaluer si l’entreprise doit recruter, faire appel à des sous-traitants ou solliciter une aide externe pour combler ce manque.
Ils doivent également faire preuve de réalisme quant au type de capacité réellement libérée. Par exemple, l’automatisation des comptes fournisseurs peut réduire la charge de travail transactionnelle, mais cela ne signifie pas nécessairement que les ressources ainsi dégagées pourront être réaffectées à des activités plus complexes, comme la prévision financière. Les compétences requises sont souvent différentes. À l’inverse, l’automatisation des rapprochements comptables peut libérer la capacité d’un comptable principal ou d’un contrôleur adjoint, qui pourra alors contribuer à l’optimisation de la clôture financière ou au renforcement des activités de contrôle.
C’est pourquoi le service des finances doit clairement stimuler la valeur attendue. Lier l’initiative à un effet quantifiable sur les activités facilite l’obtention de financement.
La feuille de route doit être gérée comme un outil dynamique. Centrez le plan à court terme sur les trois à six prochains mois, décomposez le travail en sprints concrets lorsqu’il est possible de le faire et réévaluez les résultats, les capacités, les dépendances et les priorités à la fin de chaque sprint.
Pièges courants à éviter lors de la définition des priorités au sein de la fonction financière
La transformation de la fonction financière échoue généralement lorsqu’elle s’apparente davantage à une liste de projets qu’à une feuille de route fondée sur la valeur. Parmi les erreurs courantes, citons les suivantes :
Exemple : Comment le chef des finances d’une entreprise de fabrication peut appliquer le cadre d’établissement des priorités financières
Prenons l’exemple d’une entreprise de fabrication en pleine croissance qui compte plusieurs établissements ainsi que de vieux systèmes fragmentés et qui fait face à de lourdes contraintes liées au fonds de roulement. Le chef des finances doit gérer plusieurs priorités concurrentes. Plutôt que de les traiter comme des projets distincts, il applique le cadre en quatre étapes. Voici à quoi ressemblerait son analyse.
Commencer par déterminer l’objectif
Le chef des finances cible trois objectifs à atteindre pour soutenir l’entreprise :
- Améliorer la vision de la trésorerie et la gestion du fonds de roulement;
- Réduire les tâches manuelles;
- Mettre en place une infrastructure informatique plus évolutive.
Sur la base de ces objectifs, le chef des finances se concentre sur trois initiatives : un tableau de bord de la trésorerie et des stocks, l’automatisation des comptes fournisseurs et le remplacement du progiciel de gestion intégré.
Établir des priorités à l’aide de la grille
Le chef des finances évalue les retombées et la valeur par rapport aux efforts déployés pour chaque initiative à l’aide de la grille suivante :
Le tableau de bord devient une priorité à court terme, tandis que l’automatisation des comptes fournisseurs reste une mesure permettant d’obtenir rapidement des résultats, à mettre en œuvre de manière sélective. Le remplacement du progiciel de gestion intégré est considéré comme un projet essentiel qui doit être lancé rapidement, puis déployé par étapes.
Adopter une approche graduelle (ramper, marcher, courir)
Le chef des finances n’attend pas que le remplacement du progiciel de gestion intégré soit achevé pour chercher à créer de la valeur. Au contraire, les initiatives sont déployées en fonction des conditions indispensables à la réussite : des données fiables, des processus standardisés, des responsabilités clairement définies, des capacités suffisantes et une technologie prête à l’emploi.
Ramper
Objectif : Créer les conditions propices à la réussite.
Mesures : Le chef des finances commence par définir les processus financiers standardisés cibles pour l’ensemble des établissements, notamment les décisions importantes, les rôles, les transferts de responsabilité, les contrôles et les besoins liés à la communication de l’information. Le service des finances définit également des mesures communes pour la trésorerie, les créances, les stocks et les marges; il confirme la responsabilité des données, définit les systèmes sources de référence et comble les principales lacunes relatives à la fiabilité des données.
Dans la mesure du possible, l’équipe met en place un premier tableau de bord à l’aide des systèmes existants afin d’assurer une vision à court terme, sans attendre la finalisation du projet de progiciel de gestion intégré.
Résultat : Le service financier bénéficie désormais d’une vision globale des processus, des données et du rendement pour tous les établissements, ce qui jette les bases d’une future transformation tout en offrant une vue plus rapide sur la trésorerie et le fonds de roulement.
Marcher
Objectif : Standardiser, améliorer la qualité et accroître l’efficacité.
Mesures : Une fois le modèle de processus cible et les exigences en matière de données clairement définis, le chef des finances peut commencer à standardiser les processus sous-jacents et les définitions des données pour tous les établissements. Il s’agit notamment d’améliorer les processus liés à la clôture des comptes, au fonds de roulement, à la communication de l’information et aux comptes fournisseurs, d’automatiser les comptes fournisseurs sans créer de travail supplémentaire à l’avenir et de mettre en place le progiciel de gestion intégré par étapes en s’appuyant sur des processus standardisés.
Objectif : Le progiciel de gestion intégré favorise la cohérence, le contrôle, l’évolutivité et une meilleure qualité de l’information, au lieu d’être un simple projet technologique déconnecté du modèle d’exploitation.
Courir
Objectif : Déployer des fonctionnalités avancées et aider à la prise de décisions à forte valeur ajoutée.
Mesures : Une fois que les fondements du progiciel de gestion intégré et les processus clés seront bien établis, le chef des finances pourra déployer des fonctionnalités plus avancées. Pensons notamment à l’intégration de tableaux de bord et de flux de travaux dans la nouvelle plateforme, à l’élargissement des flux de travaux automatisés, à la mise en place de rapports en libre-service, à l’amélioration des prévisions et à la planification de scénarios ainsi qu’à l’utilisation d’analyses plus avancées ou de rapports générés par l’IA.
À cette étape, le service financier doit également se concentrer sur le renforcement des compétences de ses membres pour qu’ils puissent mieux interpréter les informations, remettre en question les hypothèses et transformer les données en décisions stratégiques pertinentes.
Résultat : Les équipes des finances éclairent la prise de décisions en amont, ce qui permet à l’entreprise de réagir plus rapidement aux risques et aux occasions qui se présentent.
Ce faisant, le fabricant peut accroître la vision de sa trésorerie et de ses stocks à court terme, mettre en œuvre un progiciel de gestion intégré articulé autour d’un modèle d’exploitation mieux défini et, à terme, déployer à plus grande échelle des capacités avancées d’automatisation, d’analyse et d’aide à la prise de décisions, une fois les bases solidement établies.
Définir les capacités et le financement
Le chef des finances juge que son équipe peut diriger le projet de tableau de bord, mais qu’elle ne dispose pas de capacités suffisantes pour gérer le programme de progiciel de gestion intégré tout en assurant les activités quotidiennes. L’entreprise désigne donc des responsables internes des processus et fait appel à un cabinet de services-conseils pour l’accompagner dans la conception et la mise en œuvre du progiciel de gestion intégré.
Le financement est échelonné en conséquence. Le tableau de bord et l’automatisation des comptes fournisseurs sont financés en priorité, car ils nécessitent moins d’investissements et peuvent générer de la valeur plus rapidement. Le financement du progiciel de gestion intégré est débloqué par étapes, à mesure que les processus visés, l’analyse de rentabilité et les exigences de mise en œuvre se précisent.
Services de transformation de la fonction financière : de la feuille de route à la mise en œuvre
À l’heure où les services financiers sont appelés à devenir de véritables partenaires stratégiques, nous les aidons à mettre en place un moteur de décision financière axé sur la valeur.
À partir des décisions commerciales que vous souhaitez optimiser, nous élaborons une feuille de route intégrée pouvant être mise en œuvre au rythme qui convient à votre entreprise. Vous bénéficiez ainsi d’un plan d’action cohérent couvrant les processus, les données, les technologies, les rôles, les capacités, la gouvernance et le rythme de mise en œuvre, ce qui vous évite d’investir du temps et de l’argent dans une solution inadaptée.
Notre travail est ancré dans la création de valeur : nous vous aidons à établir une fonction financière qui apporte aux dirigeants des indications plus claires, facilite la prise de décisions et garantit un suivi plus rigoureux