Atténuer les répercussions d'un ralentissement économique

Kevin Meyler :

Un dirigeant a beau connaître son entreprise comme le fond de sa poche, il est difficile d'obtenir une véritable vue d'ensemble de celle-ci et de savoir exactement où elle en est. Tout ça parce que les changements sont si nombreux et rapides.

Narrateur :

Bienvenue à La comptabilité de l'avenir, un balado de BDO Canada à l'intention des dirigeants financiers qui doivent composer avec le changement et assurer leur croissance. Nous aborderons des questions que les directeurs financiers n'avaient pas eu à traiter par le passé, mais qu'ils devront inévitablement gérer à l'avenir.

Armand Capisciolto :

Bonjour et bienvenue à La comptabilité de l'avenir. Je m'appelle Armand Capisciolto, associé au sein du Service national des normes comptables et chef des Services-conseils en comptabilité de BDO Canada. Dans l'épisode d'aujourd'hui, j'accueille Kevin Meyler, chef national des Services-conseils en restructuration et redressement d'entreprises de BDO. Nous discuterons de la façon de composer avec le contexte économique actuel.

Kevin, bienvenue à La comptabilité de l'avenir.

Kevin Meyler :

Bonjour! Merci de m'avoir invité.

Armand Capisciolto :

Je pense qu'on peut affirmer que nous traversons une période intéressante en ce moment. Nous sommes dans un contexte économique que je n'ai personnellement jamais connu auparavant dans ma carrière, et c'est sans doute le cas pour tous nos auditeurs également. L'inflation n'a jamais été aussi élevée depuis le début des années 1980. Je ne travaillais pas au début des années 1980. Si c'était le cas, j'aurais été un enfant prodige de la comptabilité, mais je n'étais pas comptable à l'époque. L'inflation est élevée et les taux d'intérêt augmentent très rapidement. Nous savons tous que la Banque du Canada a relevé le taux directeur de cent points de base, ce qui ne s'était pratiquement jamais vu auparavant.

Commençons donc par parler des mesures que les entreprises peuvent prendre pour atténuer les répercussions de la conjoncture économique.

Kevin Meyler :

Bien sûr. Encore une fois, je crois que vos observations sur la période intéressante que nous traversons constituent un euphémisme pour l'année 2022. Jusqu'à maintenant, l'année a été difficile, mais ma boule de cristal ne me permet pas d'en savoir davantage. Lorsque nous cherchons à aider les entreprises qui évoluent dans ce contexte, nous essayons de prendre un peu de recul, car, comme vous l'avez souligné, l'inflation, les taux d'intérêt et les répercussions de la pandémie sur la chaîne d'approvisionnement sont bel et bien sans précédent. Ce sont des chefs d'entreprise qui connaissent parfaitement leur secteur d'activité qui s'adressent à nous. Ce que nous constatons, c'est qu'un dirigeant a beau connaître son entreprise comme le fond de sa poche, il est difficile d'obtenir une véritable vue d'ensemble de celle-ci et de savoir exactement où elle en est. Tout cela parce que les changements sont si nombreux et rapides.

La première chose que nous demandons aux entreprises de faire, que ce soit directement ou par l'entremise d'un conseiller, est de s'arrêter un instant, d'examiner la situation et de voir où elles en sont historiquement. Nous leur recommandons d'examiner leurs états financiers et de les analyser. Nous procédons ainsi tant du côté des entreprises que des autres intervenants, comme leurs prêteurs. Nous les invitons à examiner leurs résultats des trois dernières années et à les analyser du point de vue de la segmentation opérationnelle, car il se peut que certaines divisions rentables se cachent derrière leurs divisions non rentables. Elles peuvent donc faire un examen approfondi pour découvrir où elles devraient diriger leurs ressources. Comme nous le savons tous, les ressources d'une petite entreprise et d'une moyenne entreprise sont limitées. Bref, la première étape que nous conseillons aux entreprises consiste à faire une pause et à examiner la situation par rapport à leurs résultats historiques, ce qui permettra d'effectuer une analyse des tendances dont j'aimerais vous parler plus tard, si l'occasion s'y prête.

Armand Capisciolto :

J'aime vraiment la manière dont vous expliquez ces changements si nombreux et si rapides. Ça sonne bien. C'est accrocheur et c'est tout à fait vrai. Les changements se produisent à un rythme effréné, mais ils n'affectent pas seulement un secteur en particulier ni une seule activité d'une entreprise. Ce sont toutes les facettes de presque toutes les entreprises qui sont touchées, ce qui n'est pas comme la bulle technologique du début des années 2000. La situation est vraiment différente.

Kevin Meyler :

Absolument. Cela n'affecte pas seulement les entreprises, mais aussi leurs clients, leurs employés et leurs propriétaires. Tous ces changements sont imposés aux gens. Nous essayons de réagir, mais nous devons le faire tous ensemble, car nous savons tous que le marché de l'emploi se transforme. Les perturbations de la chaîne d'approvisionnement ont une incidence sur l'ensemble de l'entreprise. Il est donc très difficile de faire face à la situation. C'est d'ailleurs notre rôle en période d'incertitude. Nous ne l'éliminerons pas, mais nous espérons pouvoir en atténuer les répercussions.

Armand Capisciolto :

Kevin, pouvez-vous nous parler un peu de l'inflation? Encore une fois, nous ne l'avons jamais vue à un tel rythme au cours de notre carrière. Y a-t-il des mesures que peuvent prendre les entreprises pour atténuer les conséquences de l'inflation?

Kevin Meyler :

Absolument. Lorsqu'elles examinent les données historiques et analysent les tendances, elles peuvent tenir compte d'un certain nombre de facteurs. Tout d'abord, la chose la plus simple, mais probablement aussi la plus difficile à faire, c'est d'accroître leurs revenus. Évidemment, si c'était facile, les gens le feraient eux-mêmes. Pour ce faire, les entreprises doivent évaluer si une simple augmentation de prix est envisageable et quelle en serait l'incidence sur la demande. Évidemment, plus la hausse est élevée, plus la demande risque d'en pâtir. S'il est impossible de le faire, elles peuvent examiner leur structure de coûts et évaluer la nature des augmentations. Par exemple, sont-elles en mesure de renégocier leurs ententes ou de trouver d'autres fournisseurs? Toutefois, si aucune de ces solutions faciles ne fonctionne, elles peuvent songer à des stratégies plus globales en analysant leur entreprise en profondeur selon le principe du 80/20, qui veut que 80 % des bénéfices proviennent d'environ 20 % des clients.

Nous avons réussi par le passé à composer avec cet enjeu pour une entreprise. Il s'agit d'analyser les principes fondamentaux de l'entreprise, et même de revoir l'ensemble de la stratégie d'approvisionnement et d'établissement des prix. Nous l'avons fait avec beaucoup de succès pour une entreprise de commerce de détail. Ce peut aussi être l'occasion pour les entreprises de revoir leur conception et d'évaluer si elles peuvent utiliser des composantes moins coûteuses ou apporter des améliorations à leur production. Évidemment, il s'agit de défis fondamentaux pour une entreprise, mais l'exercice pourrait donner des résultats fructueux. La dernière possibilité concerne la redoutable réduflation, que j'ai connue avec les croustilles, quand le prix de vente demeure stable alors que le format du produit diminue. Il s'agit là de mesures rapides, mais il est évident que certaines d'entre elles sont fondamentales pour l'entreprise.

Armand Capisciolto :

Toute référence à la situation concernant les croustilles est adéquate, Kevin. Je crois que nous avons tous ouvert un sac de croustilles en constatant qu'il contient énormément d'air et que les sacs en contiennent plus depuis quelque temps.

Par ailleurs, ce principe du 80/20 est très intéressant. On espérerait presque que les entreprises envisagent certaines de ces questions même en période plus stable. Nous faisons parfois preuve d'un excès d'optimisme en période de stabilité; peut-être que les défis auxquels nous faisons face nous poussent à réfléchir à des solutions que nous n'aurions pas envisagées autrement.

Kevin Meyler :

Je suis tout à fait d'accord, parce que si vous évaluez l'ensemble des données financières, il arrive que les 20 % sur lesquels vous comptez soient masqués par la portion qui n'est pas aussi rentable. Il faut donc parfois qu'un tiers ou une personne indépendante, ou tout simplement les propriétaires exploitants, prennent du recul et examinent les données de manière globale.

Armand Capisciolto :

Pour poursuivre sur le sujet de l'incertitude économique, puisque je travaille en présentation de l'information financière chez BDO, je sais que lorsqu'une personne souhaite produire des états financiers, c'est généralement dans le but d'obtenir du financement. Je suppose que lorsque vous travaillez avec des entreprises ces temps-ci, s'il est question de restructuration et de redressement, un financement ou un refinancement est souvent nécessaire. Quelle est la situation actuelle du marché? Avec toute cette incertitude macroéconomique occasionnée par la hausse des taux d'intérêt, est-il plus difficile actuellement d'obtenir du financement pour les entreprises qui en ont besoin?

Kevin Meyler :

Étonnamment, je ne crois pas que ce soit le cas, car je pense qu'il y a beaucoup de concurrence. Les banques canadiennes sont évidemment la principale source de financement des entreprises d'ici, mais il existe aussi de nombreux autres prêteurs, tant au Canada qu'aux États-Unis, qui ont beaucoup de liquidités. Ils cherchent donc à déployer des capitaux. Évidemment, la concurrence est formidable pour ceux qui cherchent du financement. Les prêteurs sont certainement un peu plus vigilants, je dirais, à l'instar des entreprises, et essaient de prédire ce qui nous attend, avec plus ou moins de succès. Je crois que c'est là qu'il est important d'examiner non seulement les résultats historiques de l'entreprise, mais aussi de s'assurer de bien comprendre son orientation, tant du point de vue du rendement que de celui des liquidités.

Pour établir ses prévisions financières, il convient d'analyser ses flux de trésorerie et de déterminer ses sources de revenus et ses dépenses afin de s'assurer que son financement répond à ses besoins. C'est important lorsque l'entreprise discute avec les prêteurs.

Armand Capisciolto :

Ce que vous dites au sujet des banques est très intéressant. Elles souhaitent toujours déployer des fonds, et les autres prêteurs sont en mesure de le faire. Quand vous parlez de ces prévisions que vous effectuez, c'est que le client ne les fait pas. Quand le client établit ses prévisions pour le coût du capital et des intérêts, je présume que l'une des conclusions à en tirer est que le coût des intérêts estimé n'est plus de 2 %. Même avec la concurrence, le coût du capital a-t-il commencé à augmenter pour ces entités?

Kevin Meyler :

Je crois qu'il a commencé à augmenter, mais lorsque nous examinons la question pour venir en aide à une entreprise, nous procédons à une analyse de sensibilité approfondie. Supposons que pour obtenir le type de financement qui convient, il faut calculer un coût de 2 % ou de 4 %, peu importe, pour établir si l'entreprise sera en mesure de composer avec le coût du capital pendant toute la durée de son contrat. Nous devons également examiner ce qui se produira si ses revenus diminuent et si le coût des marchandises vendues ou celui de la main-d'œuvre augmente continuellement, parce que, encore une fois, rien n'est certain. Je crois donc qu'il incombe à l'entreprise d'effectuer une analyse de sensibilité sur ses principales hypothèses et ses moteurs opérationnels fondamentaux.

Je crois qu'il est extrêmement important de bien établir ses prévisions avant de chercher du financement. Nous avons aussi une équipe qui aide les entreprises à évaluer le financement dont elles ont besoin et à l'obtenir à un prix intéressant. C'est précisément ce qu'elle fait pour que ce financement corresponde aux besoins de l'entreprise.

Armand Capisciolto :

Lorsqu'on parle d'analyse des scénarios et des écarts, j'imagine de nombreuses feuilles de calcul dotées d'une tonne d'onglets.

Kevin Meyler :

Certaines comportent toutefois un code de couleur, ce qui facilite grandement les choses.

Armand Capisciolto :

Oh non, les codes de couleur. Vous vous adressez à un daltonien. Les codes de couleur sont toujours problématiques pour moi. Attardons-nous un peu plus au financement, car l'une des questions que j'aborde souvent avec les entreprises en lien avec la présentation de l'information financière concerne le non-respect des clauses restrictives. En tant qu'auditeur, lorsque je discute avec un client d'audit ou un client des Services-conseils en comptabilité, je lui explique toujours qu'il doit réfléchir à ces questions à l'avance. Nous avons beau le répéter, nous voyons souvent des entreprises qui ne savent pas si elles respectent ou non leurs clauses restrictives jusqu'à ce qu'elles produisent leurs états financiers. Du point de vue de la présentation de l'information financière, c'est trop tard. Pour la plupart des entreprises qui l'apprennent après la fin d'un exercice, selon les normes comptables qu'elles utilisent, la dette sera considérée comme étant à court terme, ce qui aura d'importantes répercussions sur leurs états financiers.

Nous constatons généralement ces problèmes chez les entreprises qui ne gèrent pas leurs clauses. Avez-vous des conseils à donner aux entreprises sur la façon dont elles doivent les gérer?

Kevin Meyler :

Oui. Il m'arrive notamment de donner des conseils à une entreprise lorsqu'elle a déjà commis cette erreur. Les banques n'aiment généralement pas les surprises et, d'après mon expérience, encore moins les mauvaises. Je crois à tout le moins que pour éviter une telle situation, comme je l'ai mentionné précédemment, une entreprise doit établir ses prévisions financières du mieux qu'elle le peut. Aucune prévision n'est parfaite, mais elle doit faire l'exercice et prévoir ses clauses restrictives. Ainsi, il faut qu'elle établisse ses prévisions. Elle pourra ensuite effectuer l'analyse de sensibilité, puis évaluer où elle en est et ce qui pourrait se produire.

Voici un bon exemple : je travaillais auparavant avec une entreprise saisonnière qui réussissait très bien, mais elle avait constamment des difficultés avec son prêteur parce qu'elle atteignait toujours la limite de ses possibilités d'emprunts en raison de son succès. Nous avons donc collaboré avec elle et nous nous sommes rendu compte qu'elle était devenue très saisonnière, ce qui n'avait pas toujours été le cas. En examinant les clauses restrictives relatives aux marges, nous avons conclu que sa facilité de crédit ne reflétait pas les variations saisonnières qu'elle connaissait. Le prêteur a donc été en mesure de renégocier la facilité de crédit afin de tenir compte des variations saisonnières et l'entreprise a depuis beaucoup de succès. Je crois qu'il est préférable de faire un suivi de ses clauses et d'essayer de ne pas réserver de surprises à son prêteur. Il faut être honnête et collaborer avec lui.

Armand Capisciolto :

Tout à fait. En résumé, je crois que personne n'aime les surprises, encore moins les mauvaises. De plus, l'entreprise ne communiquera pas nécessairement avec la banque quand la situation se sera détériorée. Il faut plutôt l'informer à l'avance, expliquer la situation et indiquer ses besoins. En général, cette façon de procéder est appréciée, car elle permet d'éviter les surprises. Mais qu'en est-il des entreprises qui ne le font pas? Je suis sûr, et c'est malheureux, que vous recevez parfois des appels d'entreprises qui n'ont pas procédé de cette façon et qui ne respectent pas une clause restrictive. Que se passe-t-il lorsqu'une entreprise ne respecte véritablement pas l'une de ces clauses? Que doit-elle faire et à quoi doit-elle s'attendre de son prêteur? Et, encore une fois, comment compose-t-elle avec cette situation?

Kevin Meyler :

Cela dépend évidemment de l'ampleur du manquement. Par exemple, si une entreprise appelle la banque un vendredi et qu'elle n'a pas les fonds pour payer ses employés le lundi, beaucoup moins de possibilités s'offriront à elle. Toutefois, dans la mesure où un manquement est prévisible et que celui-ci est mineur, certaines options sont possibles. La banque peut tout simplement renoncer à la clause. La banque peut dire : « Vous savez quoi? Nous comprenons votre situation. Nous sommes toujours à l'aise avec l'entreprise. » La banque pourrait renoncer à la clause ou en faire fi. Il s'agit d'une première possibilité. Le meilleur moyen qui s'offre à une entreprise, c'est d'être honnête et directe avec la banque et de l'aviser. La banque pourrait aussi dire : « Vous savez quoi? Nous allons vous transférer dans un groupe de prêts spéciaux. » Souvent, ce n'est qu'une question de politique dans la division interne.

L'entreprise pourrait devoir produire des rapports supplémentaires, notamment des rapports mensuels ou trimestriels, de sorte que la banque puisse évaluer sa confiance envers la direction. La banque pourrait lui demander de conclure une entente de report de paiement. C'est à ce moment que l'entreprise reconnaît officiellement qu'elle n'a pas respecté une clause, ce qui pourrait nécessiter des rapports supplémentaires. La banque pourrait même exiger qu'un de ses conseillers financiers effectue l'examen de l'entreprise, un peu comme je l'ai mentionné tout à l'heure, en adoptant une approche globale pour évaluer ses chances de réussite et les aspects à améliorer du point de vue d'un tiers indépendant.

Enfin, dans les cas plus graves où, par exemple, l'entreprise n'est pas en mesure de payer ses employés, la banque pourrait simplement faire valoir ses droits en vertu de son contrat de garantie, ce qui implique habituellement la nomination d'un séquestre. Évidemment, cela dépendrait de la capacité de l'entreprise à contester la situation. Tout dépend donc de l'ampleur du manquement ainsi que de la nature de l'entreprise et de la satisfaction de la banque, en quelque sorte, à son égard.

Armand Capisciolto :

Cela revient un peu aux commentaires que vous avez formulés plus tôt à propos de la gestion de ces clauses, de l'établissement d'un budget, des prévisions et de l'exécution d'une analyse de scénarios. Si une entreprise est proactive, elle minimise le risque de se trouver en situation précaire, même en cas de manquement. Je crois que tout le monde veut éviter d'avoir des problèmes. Nous voulons tous éviter le plus grand nombre de problèmes possible, mais nous devons surtout éviter les problèmes graves. Je pense donc que cela revient à ce que vous avez dit sur l'importance d'avoir ses affaires bien en main, d'être honnête et de faire preuve d'ouverture avec ses partenaires.

Kevin Meyler :

Absolument. Je crois que certaines des restructurations les plus réussies auxquelles nous avons participé sont celles où l'entreprise a su reconnaître son manquement avant de le signaler à la banque en disant : « Nous croyons que c'est ce qui nous attend. Nous allons rencontrer un problème. » Dans certains cas, elle avait même fait appel à des tiers externes comme nous pour gérer la situation et communiquer avec la banque pour lui dire : « Écoutez, un manquement sera commis. D'abord, voici la cause de ce manquement. Nous l'avons déterminée. Ensuite, nous croyons avoir trouvé une solution. Voici ce que nous allons faire pour y remédier. » Il faut donc informer la banque de son plan pour résoudre le problème au lieu de lui dire : « Voilà, c'est maintenant votre problème. » Il faut le résoudre tous ensemble. Il s'agit plutôt d'assumer ses responsabilités, de ne pas nier la situation, mais bien de trouver une solution qui convient à tous. Je crois que ces restructurations sont souvent celles qui connaissent le plus de succès.

Armand Capisciolto :

Vous soulignez un point très intéressant. Les prêteurs accepteront davantage une entreprise qui comprend ses propres besoins, car ils savent qu'une telle entreprise fera ce qu'il faut pour composer avec ceux-ci.

Kevin Meyler :

Oui. Je suis tout à fait d'accord.

Armand Capisciolto :

Kevin, cette discussion a été très enrichissante. Avez-vous autre chose à ajouter?

Kevin Meyler :

Non. Je crois que, de façon générale, je constate pleinement les difficultés du contexte actuel. Il est pourtant toujours encourageant et inspirant d'observer la résilience des entrepreneurs canadiens. Je vois tellement d'entreprises en situation précaire, mais elles souhaitent toujours faire ce qu'il faut et trouver toutes les solutions pour s'en sortir. C'est ce que nous aimons vraiment voir, la restructuration et la sortie réussie de cette période houleuse.

Armand Capisciolto :

J'adore votre commentaire sur la résilience des entrepreneurs canadiens. Nous terminons sur une note positive. Kevin, merci pour vos éclaircissements sur le sujet. Notre auditoire et moi-même vous sommes reconnaissants d'avoir pris le temps de nous faire bénéficier de votre savoir-faire. J'aimerais également remercier nos auditeurs de nous avoir écoutés aujourd'hui. Je suis Armand Capisciolto, et c'était La comptabilité de l'avenir de BDO. N'hésitez pas à nous faire savoir si vous avez trouvé le sujet intéressant et utile, et n'oubliez pas de vous abonner si vous l'avez aimé. En attendant, je vous dis à la prochaine fois!