La grande démission et la fonction financière

Barbara Palmegiani :

Je ne sais pas si vous en avez entendu parler, mais nous parlons des années 2020 comme de la décennie des perturbations. Ce n'est donc qu'une question de temps avant que le phénomène ne se reproduise.

Narrateur :

Bienvenue à La comptabilité de l'avenir, un balado de BDO Canada à l'intention des dirigeants financiers qui doivent composer avec le changement et faire croître leur entreprise. Nous découvrirons les défis auxquels les dirigeants financiers n'ont peut-être pas eu à faire face hier, mais qu'ils devront certainement surmonter demain.

Armand Capisciolto :

Bonjour et bienvenue à La comptabilité de l'avenir. Je m'appelle Armand Capisciolto et je suis associé au sein du Service national des normes comptables et chef des Services-conseils en comptabilité de BDO Canada. Dans l'épisode d'aujourd'hui, j'accueille Barbara Palmegiani. Barbara est associée et chef nationale des Services de gestion financière et de contrôle chez BDO Canada. Elle est également spécialiste en apprentissage et perfectionnement, et une leader d'opinion en ce qui concerne l'avenir de la fonction financière. Depuis 1998, elle a rédigé des publications, animé des séances et donné des formations pour le compte de CPA Ontario, et elle continue de diriger les programmes de perfectionnement professionnel et de formation des cadres destinés aux hauts dirigeants financiers du secteur industriel et de la comptabilité publique. Barbara, bienvenue à La comptabilité de l'avenir.

Barbara Palmegiani :

Merci beaucoup. Je suis heureuse d'être ici.

Armand Capisciolto :

Même si mon nom de famille est Capisciolto, je suis pratiquement certain d'avoir mal prononcé votre nom de famille. Et pourtant, nos noms sont de la même origine ethnique. Désolé.

Barbara Palmegiani :

Non non, ça va.

Armand Capisciolto :

J'ai bien hâte de discuter de la grande démission et de son incidence sur la fonction financière. Faisons d'abord le portrait de la fonction financière avant la grande démission.

Barbara Palmegiani :

Oui, bien sûr. Ça remonte environ à 2016. Alors que je donnais des formations dans le cadre des programmes de perfectionnement professionnel pour les CPA, j'abordais principalement la « rééducation professionnelle » et le « relèvement des compétences » pour l'avenir. Voilà environ six ans, j'ai réalisé que les emplois occupés par des professionnels qualifiés pourraient bientôt être menacés par l'accélération des progrès des technologies évolutives, comme l'APR et l'IA. Cela ne touche pas uniquement le secteur de la comptabilité et des finances, mais aussi de nombreuses professions comme le journalisme et le droit. Par conséquent, nous devrions tous adopter un point de vue plus positif sur la manière dont l'essor de l'automatisation peut nous toucher à long terme. Nous devons nous assurer que les machines... En fait, nous devons les considérer comme un complément à nos tâches financières, et non comme des concurrentes, si je peux m'exprimer ainsi.

J'encourage donc tous les CPA à se concentrer davantage sur leur rééducation professionnelle ou le relèvement des compétences dont ils auront besoin à l'avenir. Par exemple, de compétences qui nous permettent de voir la technologie comme une alliée ou une complice. Nous pouvons tous commencer à élaborer de manière proactive notre propre plan d'avenir alors que nous prenons conscience de l'impact des machines et des technologies sur notre profession.

Armand Capisciolto :

J'aime beaucoup cette façon d'en parler. Il s'agit de considérer les machines et les technologies comme un atout. Plutôt que de les voir comme une menace, d'accepter qu'elles nous rendent meilleurs, plus performants. Revenons sur le plan d'avenir... Je me suis récemment inscrit à un programme de Pilates. Une telle initiative pourrait-elle faire partie d'un plan d'avenir? Tout plan d'avenir personnel devrait favoriser l'amélioration de soi et pour soi, c'est bien ce que vous voulez dire?

Barbara Palmegiani :

Oui, exactement. C'est un exemple. Établir un plan d'avenir signifie qu'il faut devenir un peu plus conscient de soi et clarifier ses objectifs personnels. En d'autres termes, nous devons réfléchir aux choses qui nous tiennent le plus à cœur, non seulement dans notre travail, mais aussi, comme dans votre exemple, Armand, dans notre vie. De nombreuses recherches ont été menées, dont une en particulier réalisée par la London School of Economics qui a fourni des preuves statistiques du lien entre l'objectif et la motivation. L'objectif des ateliers axés sur les objectifs que j'anime dans le cadre de mon travail avec CPA Ontario est d'accroître la motivation des CPA pour qu'ils se surpassent dans leur rôle actuel. Je m'efforce de leur démontrer qu'en prenant des initiatives aujourd'hui, ils contribueront à assurer la durabilité de leur carrière pour l'avenir. Aucune formule définie ne garantit l'employabilité de demain. Or, ce que nous pouvons faire, c'est de comprendre que notre façon de faire aujourd'hui relève du statu quo, et que le statu quo n'est plus une option si nous voulons continuer d'évoluer au sein de la fonction financière.

Armand Capisciolto :

Encore une fois, votre choix de mots est très intéressant. Vous avez parlé d'objectif et de durabilité. Dans l'un de nos épisodes précédents, nous avons abordé le thème de la durabilité. Lorsqu'il est question de durabilité, on fait référence à la réalisation d'un bénéfice dans un but précis. Vous avez aussi parlé de motivation et d'initiatives qu'il faut prendre pour soi-même.

Barbara Palmegiani :

Tout à fait.

Armand Capisciolto :

Et de l'importance d'avoir en tête un objectif. Le lien entre ces éléments est vraiment intéressant.

Barbara Palmegiani :

Ça revient donc un peu à dire que nous devons appliquer ce que nous prêchons et ce que nous faisons dans notre vie professionnelle dans les plans de perfectionnement qui nous sont propres.

Armand Capisciolto :

Oui, c'est cela. Bon point. Passons maintenant à la fonction financière. Nous avons parlé de notre perfectionnement personnel, mais qu'en est-il de la fonction financière? Si nous l'examinons du point de vue du passé, du présent ou de l'avenir, à quoi ressemble-t-elle? À quoi ressemblait-elle avant? À quoi ressemble-t-elle aujourd'hui? À quoi ressemblera-t-elle demain?

Barbara Palmegiani :

Oui bien sûr. Allons-y. Pour parler de fonction financière passée, j'utilise toujours des concepts comme la consignation, le soutien, la collaboration et la contribution. Ces concepts faisaient partie intégrante des mandats qui nous étaient confiés en tant que fonction financière et comme professionnels en finance, et consistaient principalement à fournir des informations financières historiques et à nous concentrer sur nos responsabilités de gestion. Sans oublier bien sûr nos responsabilités fiduciaires envers nos parties prenantes. Ces concepts résument bien notre vision de la fonction financière et les aspects sur lesquels elle se concentrait par le passé.

Aujourd'hui, nous avons ajouté des concepts comme la remise en question et l'influence et, plus récemment, les prévisions, en utilisant des informations financières, c'est-à-dire des caractéristiques faisant référence à un partenaire d'affaires stratégique. Il s'agit donc de trouver un équilibre entre les responsabilités de gestion et celle du partenaire d'affaires stratégique. Nous en parlons depuis un certain temps déjà au sein de la fonction financière. Dans le cadre du programme des contrôleurs, nous nous concentrons tout particulièrement sur cet équilibre, qui implique par exemple de travailler en étroite collaboration avec la fonction opérationnelle afin de souligner davantage la contribution de valeur de la fonction que l'on appelle souvent FP&A, un acronyme tiré de l'anglais, au sein du cabinet. C'est là que se situent les meilleures occasions d'après moi.

Armand Capisciolto :

Je peux vous interrompre rapidement? Nos auditeurs ne connaissent pas tous nos acronymes. Pouvez-vous définir FP&A?

Barbara Palmegiani :

FP&A renvoie à la planification et à l'analyse financières. Et cette fonction offre de grandes possibilités à tous les CPA. Quand nous pensons à la fonction financière actuelle, je peux vous assurer que la grande majorité des contrôleurs et des directeurs financiers avec lesquels je communique admettent qu'ils peuvent faire mieux en ce qui concerne l'organisation, la planification financière, les processus budgétaires et les prévisions. Nous cherchons à adopter une méthode de planification plus dynamique et plus fluide pour le cabinet. Il se passe actuellement déjà beaucoup de choses au sein la fonction financière. À plus long terme, si nous nous projetons dans l'avenir, nous devons redoubler d'efforts pour mettre l'accent sur des informations financières plus prospectives. Avec les outils que nous sommes en train de développer, la fonction financière devra maîtriser les mégadonnées, l'analyse de données, ainsi que l'IA, et plus particulièrement intégrer l'analyse prédictive à la planification financière et aux travaux d'analyse que nous effectuons aujourd'hui. Grâce à ces outils, la fonction financière sera certes renforcée, mais nous pouvons déjà prendre des mesures pour relever nos compétences dès maintenant en portant notre regard sur l'avenir.

Armand Capisciolto :

Comme nous le savons tous, dans les deux dernières années... La pandémie a entraîné des perturbations importantes, mais il semble que la fonction financière subissait déjà beaucoup de changements même avant la COVID-19.

Barbara Palmegiani :

En 2019, si je ne me trompe pas, je suis tombée sur un excellent livre dont j'ai emprunté le titre et dont j'ai beaucoup parlé avec les contrôleurs et les directeurs financiers, qui s'intitule The Squiggly Career. Je pense qu'il s'applique très bien à la fonction financière, car il décrit l'incidence d'éléments perturbateurs auxquels nous étions déjà confrontés avant la pandémie, soit l'automatisation et la main-d'œuvre multigénérationnelle. Ces deux éléments perturbateurs importants touchaient déjà notre façon de travailler au sein de la fonction financière. The Squiggly Career traite notamment de la manière dont les professionnels doivent adapter leur carrière en fonction de leurs centres d'intérêt et se concentrer sur leur rééducation professionnelle ou le relèvement de leurs compétences. Autrement dit, n'hésitez jamais à prendre part à un projet ou à assumer un rôle qui vous permettra d'élargir votre champ de compétences.

Vous devrez prendre des risques, relever de nouveaux défis et vous aventurer en terrain inconnu. Ce faisant, vous pourrez vous outiller et vous tenir prêt à évoluer dans l'environnement de la fonction financière de demain. Nous ne pouvons plus voir notre carrière comme une simple échelle à gravir dont chaque marche est clairement définie et témoigne de l'expérience acquise. Nous devons nous assurer, en tant que CPA, que notre rôle et nos responsabilités nous permettent d'acquérir les compétences dont nous avons besoin. Je compare donc toujours notre travail à celui d'un plombier ou d'un électricien. Nous sommes des gens de métier. Plus vous avez d'outils dans votre boîte, plus vous serez à même de vous en sortir, peu importe la situation dans laquelle vous vous trouverez dans l'avenir.

Armand Capisciolto :

Avec tous ces changements, pour quelqu'un que l'on pourrait considérer comme en milieu de carrière, donc une personne de plus de 45 ans, j'imagine que la transition représente une occasion.

Barbara Palmegiani :

Je ne savais pas que vous aviez plus de 45 ans. Vous n'en avez pas l'air.

Armand Capisciolto :

Alors, comment est-ce que les CPA réagissent aux changements?

Barbara Palmegiani :

En fait, vous soulevez un point qu'il est important d'aborder. La tranche d'âge de 45 à 60 ans. Il a été prouvé que les employés dans cette tranche d'âge sont les plus négligés. Depuis environ six ans, le pourcentage des personnes en milieu de carrière, que nous appelons les chômeurs chroniques, a toujours été élevé. C'est pourquoi les responsables du recrutement considèrent que les personnes âgées de 45 ans et plus, comme vous et moi, constituent la pire cohorte en ce qui concerne les candidatures. Il existe un stéréotype entourant leur condition physique et leur expérience antérieure. L'une des enquêtes dont j'ai pris connaissance récemment mentionnait notamment que les principales préoccupations des entreprises concernant l'embauche de personnes en milieu de carrière étaient leur volonté à adopter de nouvelles technologies, leur incapacité perçue à acquérir de nouvelles compétences et possiblement, ce qui est vrai dans certains cas, leur difficulté à travailler avec d'autres générations, avec des personnes différentes d'elles.

La pandémie touche à sa fin et je crois sincèrement qu'il existe une corrélation entre toutes les perturbations qui ont eu lieu avant la pandémie et celles dont nous avons parlé, et cette période d'autonomisation des professionnels qualifiés. Que ce soit par choix ou par obligation, les personnes en milieu de carrière sont de plus en plus nombreuses à devenir leur propre patron. Fait intéressant, ce groupe compte beaucoup plus de CPA en début de carrière et en milieu de carrière. Les conditions pour une vraie crise semblent être réunies. Les employeurs sont confrontés au marché le plus concurrentiel que nous ayons jamais connu. Comme nous le savons, ce phénomène est décrit comme la guerre des talents, la pénurie de main-d'œuvre, un défi de taille pour les dirigeants, non seulement au sein de la fonction financière, mais également pour l'ensemble des fonctions au sein de toute entreprise.

Armand Capisciolto :

J'aimerais dire qu'en tant que personne de plus de 45 ans, j'apprends maintenant comment animer un balado. J'essaie de nouvelles choses. Je développe des compétences.

Barbara Palmegiani :

Un vrai technicien! Absolument.

Armand Capisciolto :

Oh oui. Au nombre des changements auxquels nous devons maintenant nous adapter, on ne peut pas ignorer le télétravail, qui a pris une ampleur jamais vue ces deux dernières années en raison de la pandémie, et qui est devenu un véritable objet de débat, n'est-ce pas? Nous débattons tous de la possibilité d'un retour au bureau, de la poursuite du télétravail ou de l'adoption d'un modèle hybride. De quelle façon les services financiers ont-ils été touchés par le télétravail?

Barbara Palmegiani :

Oui, je dirais que la flexibilité et le télétravail sont les sujets de l'heure lorsqu'on parle d'environnement de travail. Les priorités ont définitivement changé au cours des deux dernières années. Nous ne pouvons pas nous en tenir à nos principes d'avant la pandémie, c'est-à-dire à ce qui a fonctionné dans le passé. Beaucoup d'informations ont été publiées et sont accessibles au public, mais ce que l'on constate actuellement c'est que les gens veulent de l'autonomie, qu'ils sont nombreux à vouloir continuer de travailler à distance, mais que d'un autre côté, ils ont aussi besoin de davantage de contacts humains. Je suis convaincue que tous ceux qui nous écoutent et qui gèrent et dirigent une équipe auraient avantage à réfléchir à la fréquence de leurs interactions avec les membres de leur équipe et à la manière dont ils s'y prennent. Autrement dit, si nous interagissons uniquement lorsque nous avons besoin de quelque chose, la relation devient opérationnelle et ne se prête pas bien à la création de liens et à l'établissement de relations significatives dont nous avons tous besoin à l'heure actuelle.

Nous devons donc trouver des façons de créer des liens, tout en travaillant à distance. Ces deux éléments ne sont pas mutuellement exclusifs. Il s'agit simplement de prendre le temps de communiquer avec ses collègues et d'organiser des réunions dont l'objectif n'est pas seulement de répondre à un besoin. Il faut savoir faire preuve d'empathie. Si vous étiez déjà un dirigeant empathique avant la pandémie, c'est-à-dire que vous étiez capable de vous mettre à la place des autres, vous avez sans doute prospéré en tant que dirigeant pendant la pandémie. À mon avis, ceux d'entre vous qui sont très axés sur les résultats et sur le rendement devraient s'arrêter pour réfléchir un instant, et trouver un équilibre dans leurs relations et leur façon de communiquer avec leur équipe afin d'avoir des conversations allant au-delà de la nécessité de combler un besoin.

Cela fait maintenant quelques mois que je travaille avec vous, Armand. Nous travaillons tous à distance. Je vous ai vu interagir avec votre équipe. Vous faites certainement partie des dirigeants empathiques. Je vois les relations que vous entretenez avec votre équipe et, si je puis me permettre, vous prêchez par l'exemple.

Armand Capisciolto :

C'est intéressant de gérer une équipe à distance. Au début de chaque discussion, je m'efforce de ne pas parler du travail avec les membres de mon équipe. En général, nous parlons des séries que nous regardons sur Netflix ou de ce que nous avons prévu de commander ou de préparer pour le souper. C'est incroyable tout ce que l'on apprend sur les gens lorsqu'on établit des relations qui vont au-delà de ce qui est opérationnel et comme vous le disiez tout à l'heure, il est important de tisser des liens puisque les relations strictement opérationnelles amènent les gens à quitter leur emploi et contribuent au phénomène de la grande démission que nous connaissons. Quelle a été l'ampleur du problème pour les personnes travaillant au sein de la fonction financière? Vous parlez régulièrement aux directeurs financiers, que disent-ils? Les services financiers sont-ils touchés? Sont-ils confrontés à ce problème?

Barbara Palmegiani :

C'est une bonne question. Lorsque nous nous rencontrons dans le cadre d'un programme d'apprentissage et de perfectionnement, nous parlons très ouvertement, et pas seulement de ce qui fonctionne. Il ne s'agit pas simplement d'un groupe de directeurs financiers qui se réunissent pour essayer d'impressionner les autres par leur intelligence et leur réussite. Il s'agit de se concentrer sur ce qui fonctionne, certes, mais aussi sur ce qui ne fonctionne pas. C'est là que les possibilités d'apprentissage et de réseautage de la communauté des directeurs financiers nous sont vraiment utiles, parce que, comme je le dis toujours, le rôle de directeur financier est un rôle très solitaire. Quand j'aborde le sujet avec un groupe de directeurs financiers au début d'une rencontre, il y a un énorme soupir collectif et quelques rires silencieux parce qu'ils vivent tous des expériences similaires et qu'ils ne peuvent pas vraiment s'en remettre à leur équipe.

Ils ne peuvent pas se reposer sur le PDG ni sur un groupe de pairs. Ce sont tous ces gens qui comptent en fait beaucoup sur eux. Donc oui, les directeurs financiers ont besoin d'échanger avec une communauté et des pairs qui vivent la même chose qu'eux. Il est important que nous nous rassemblions pour parler ouvertement de l'épuisement professionnel, et pour reconnaître le fait que de nombreux directeurs financiers et contrôleurs ont joué un rôle important de chef de file au sein de la fonction financière pendant la pandémie. Au cours des deux dernières années, ces derniers ont en effet subi une pression encore plus forte que d'habitude. Certains parlent des moyens qu'ils ont pris pour permettre à leur entreprise de survivre. Et plus récemment, des moyens de lui donner un nouvel élan. Pour d'autres, la pression exercée concernait la prospérité d'entreprises exerçant leurs activités dans un secteur qui a fortement bénéficié de la pandémie et voulant en tirer parti au maximum. Dans tous les cas, les directeurs financiers ont été sous les projecteurs. Il y a donc beaucoup de discussions sur l'épuisement professionnel et de partage d'idées sur la façon d'y remédier.

Par ailleurs, nous avons aussi beaucoup discuté de l'anxiété liée au retour au bureau. De nombreux directeurs financiers et contrôleurs travaillaient déjà à distance. Il est donc étonnant, après tant d'années à procéder ainsi, qu'on leur demande de revenir en arrière, à une situation qui prévalait avant les deux dernières années. Et en tant que leaders, ils ne peuvent pas vraiment s'opposer ouvertement à la direction que veulent prendre les entreprises, le cas échéant. Ils doivent jouer un rôle de leader auprès de leurs employés, que ce soit en mode hybride ou au bureau à temps plein. Cela dit, ils ressentent les mêmes émotions que leurs employés.

Armand Capisciolto :

Vous constatez donc qu'un grand nombre de directeurs financiers quittent leur poste à temps plein pour ces raisons?

Barbara Palmegiani :

Encore une fois, en raison des conditions entourant la crise que l'on vit, il y a, à mon avis, un nombre record de personnes qui quittent leur emploi ou qui envisagent de le faire. La plupart de ces personnes, si elles partent, ne cessent pas de travailler pour autant. Elles ne partent pas sans raison. Elles exercent toutes sortes d'activités, au sein de la fonction financière ou à leur compte. Nous avons eu récemment deux exemples de personnes qui ont quitté le secteur pour lancer une petite entreprise. Il semble donc que les CPA font de bons propriétaires de petites entreprises.

Armand Capisciolto :

Intéressant. Intéressant. Permettez-moi de vous poser une autre question. Comme vous le savez, je participe à des audits et, en tant que cabinet, l'un de nos principaux services est l'audit. Lorsqu'on aborde la démission des directeurs financiers et le roulement de personnel au sein des services financiers, ça me préoccupe. En général, un important roulement au sein des services financiers engendre des difficultés et des risques potentiels, ce qui rend la réalisation des audits beaucoup moins agréable. Pensez-vous que les entreprises qui font face à cette vague de démissions courent des risques?

Barbara Palmegiani :

Je pense que oui. À mon avis, de nombreuses entreprises connaissent actuellement des cycles que je qualifierais de dangereux dans certains cas. Par exemple, si le nombre de postes vacants au sein d'une entreprise augmente, les employés qui restent doivent assumer les tâches de ceux qui sont partis, ce qui alourdit leur charge de travail. Cette situation ne fait qu'aggraver l'état d'épuisement professionnel auquel j'ai fait allusion tout à l'heure, ou encore l'insatisfaction en lien avec le télétravail. C'est d'ailleurs ce qui motive le départ de certains employés. Également, les employés qui sont toujours en poste et qui sont épuisés professionnellement pourraient être tentés de tourner les coins ronds, par exemple dans les contrôles internes, ou pire encore de justifier le fait de frauder leur employeur en guise de compensation pour le stress supplémentaire qu'ils subissent. Je pense aussi à un autre risque, celui que courent les entreprises cherchant à embaucher un nouvel employé trop rapidement. J'ai pu le constater très récemment. Les entreprises s'engagent rapidement dans la guerre des talents. Elles accélèrent le processus d'embauche, ce qui n'est évidemment pas sans danger. Elles ne procèdent pas à la vérification diligente nécessaire comme elles l'auraient fait dans le passé, et sacrifient la sécurité et la qualité au profit de la rapidité.

Par conséquent, l'équipe des ressources humaines peut être tentée de prendre des raccourcis sur la vérification des antécédents des candidats potentiels afin d'obtenir un avantage concurrentiel en embauchant un employé qui peut commencer à travailler immédiatement et qui devient donc soudainement le candidat le plus attrayant.

Armand Capisciolto :

Oui, je crois que nous faisons tous face à une pénurie de personnel, et c'est une situation difficile. Une situation qu'on ne peut ignorer. Un candidat qui peut commencer rapidement est très intéressant, même s'il n'est pas forcément le candidat idéal, et tout ça n'est pas évident à gérer. Dans ce contexte, lorsque vous discutez avec des clients et des dirigeants d'entreprises, comment parviennent-ils à maîtriser ces risques? Quelles sont vos recommandations sur la manière de gérer les risques liés à la vague de démissions?

Barbara Palmegiani :

Je travaille quotidiennement avec des entreprises qui font face à de telles situations. En 2022, nos services ont transformé les pratiques des directeurs financiers et des contrôleurs. Nous proposons beaucoup plus que des solutions et des ressources provisoires. Et la capacité à intervenir en temps opportun fait partie de notre proposition de valeur à cet égard. Nous sommes en mesure d'identifier les bons directeurs financiers, contrôleurs et autres chefs de projet ayant un bagage en finances, l'expérience et les compétences correspondant à la fonction financière de nos clients, et c'est notre travail de trouver les bonnes personnes. Notre équipe est composée d'employés qui ont l'habitude de travailler rapidement. Ces employés travaillent auprès des entreprises sur une base régulière. Ils possèdent donc les compétences nécessaires et peuvent rapidement avoir une incidence positive importante. Je trouve qu'il est extrêmement gratifiant d'aider un PDG, un propriétaire d'entreprise ou un directeur général, en particulier dans une situation stressante, qu'il s'agisse du départ soudain en congé maladie ou de la démission sans préavis d'un directeur financier. C'est la première fois depuis le début de ma carrière que j'entends parler d'un directeur financier qui démissionne sans donner de préavis.

Armand Capisciolto :

Évidemment, l'une des façons de gérer ce genre de situation est d'éviter le roulement de personnel et les démissions.

Barbara Palmegiani :

Il faut cerner la cause fondamentale.

Armand Capisciolto :

Comme la médecine préventive? Qu'est-ce que la médecine préventive? Lorsque vous vous adressez à des directeurs financiers, à des conseils d'administration, à des directeurs généraux, que leur dites-vous? Comment pouvons-nous fidéliser le personnel de la fonction financière?

Barbara Palmegiani :

Cette question revient dans l'ensemble des documents traitant du leadership. Plus récemment, dans le cadre d'une étude du MIT, un examen de la gestion a permis d'identifier le principal facteur qui explique le roulement de personnel et la vague de démissions, soit une culture d'entreprise toxique. Il s'agit à l'heure actuelle du plus important indice de roulement de personnel. Je pense que ce facteur était dix fois plus important que les départs liés à la rémunération. Une culture d'entreprise toxique se caractérise par un manque de respect, des comportements contraires à l'éthique, le ton employé par la direction et le comportement du haut vers le bas de l'échelle que tout le monde observe, ainsi que l'absence de promotion de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Selon cette étude, les entreprises dotées d'une culture saine connaissent un roulement de personnel inférieur à la moyenne. Cette étude a été réalisée tout récemment, au cours du deuxième semestre de 2021, qui est considéré comme le début de la grande démission.

Je dirais donc que les dirigeants d'entreprises qui cherchent réellement à comprendre comment fidéliser leur personnel doivent créer des relations significatives avec leur équipe. Comme vous l'avez dit, il faut être suffisamment proche d'eux sur le plan social pour comprendre ce qui les motive. Et nous devons être en mesure de le faire et pas nécessairement en personne. Même si les interactions ne se font donc pas nécessairement en personne, nous essayons de créer des relations plus significatives. À mon avis, nous en sommes au stade de considérer cela comme un nouvel ensemble de compétences. Donc oui, il faut développer des relations qui vont au-delà du contexte opérationnel, tout en en conservant certains aspects, car tout le monde veut des avantages financiers, et personne ne refusera une prime de remerciement. En réalité, ils souhaitent que leurs employeurs, leurs directeurs et leurs dirigeants investissent davantage en eux et dans leur expérience employé.

Armand Capisciolto :

D'accord. J'ai une dernière question pour vous aujourd'hui. Je sais que l'une des activités de votre groupe chez BDO consiste à travailler avec les directeurs financiers sur la transformation des services financiers. Quand nous réfléchissons à tout ce dont nous venons de parler, aux différents types de directeurs financiers, au télétravail, qui prendra probablement la forme d'un mode de travail hybride, au roulement de personnel lié au phénomène de la grande démission, qui n'est probablement pas près de ralentir... Que font les directeurs financiers? Entreprennent-ils actuellement des démarches de transformation? Est-ce que c'est ce que vous leur conseillez de faire? Ou bien est-ce que la réponse varie d'une entreprise à l'autre?

Barbara Palmegiani :

Les services destinés aux directeurs financiers sont également un autre volet de nos activités. Les directeurs financiers sont nos principaux clients. Comme je l'ai déjà mentionné, avant la pandémie, les entreprises subissaient déjà les pressions d'un monde du travail en pleine mutation. Par conséquent, alors que vous et moi sommes assis ici aujourd'hui, les entreprises se reconstruisent et, effectivement, la transformation commence par la capacité à penser différemment. Cette capacité devient essentielle pour aller de l'avant. Le statu quo n'étant pas une option, les directeurs financiers d'aujourd'hui doivent assumer de plus en plus de responsabilités. Nos services aux directeurs financiers consistent donc à leur proposer les bons experts au bon moment et à bon prix. Le plus grand obstacle à l'accès des directeurs financiers à ces ressources qui sont pourtant disponibles à grande échelle, c'est qu'ils doivent arrêter de se mettre des bâtons dans les roues.

Autrement dit, il ne faut pas qu'ils pensent devoir posséder toutes les réponses à tous les problèmes, et je parle d'expérience. Ayant moi-même été directrice financière pendant de nombreuses années, j'ai connu une époque où nous avions l'impression que tout reposait sur nos épaules et où il fallait tout gérer. Mais cela n'est plus possible étant donné l'étendue des compétences dont les directeurs financiers ont besoin aujourd'hui. Si vous réfléchissez à ce que nous entendons par transformation organisationnelle, dans le passé, il s'agissait souvent d'une question de coûts, par exemple de réduction ou d'optimisation des coûts. Cette responsabilité relève donc naturellement du directeur financier, mais le terme « transformation » est utilisé tellement fréquemment que sa véritable signification a été perdue. Lorsque nous parlons de transformation aux directeurs financiers, nous leur disons qu'il ne s'agit pas seulement de déployer de plus en plus de technologies ou de se concentrer sur ce qui est interne, mais bien de redéfinir l'ensemble du modèle d'entreprise.

C'est une question de résilience, de renforcement de la résilience de l'entreprise. Je ne sais pas si vous en avez entendu parler, mais nous parlons des années 2020 comme de la décennie des perturbations. Ce n'est donc qu'une question de temps avant que le phénomène ne se reproduise. Cette agilité, cette fluidité qui doit être intégrée dans les modèles d'entreprise, fait directement partie du champ d'action du directeur financier. Nous pourrions effectivement parler de la transformation numérique, mais aussi des facteurs ESG par exemple. Bien entendu, BDO peut vous aider à cet égard. Nous travaillons en étroite collaboration avec les directeurs financiers, et nous cherchons à agrandir leur équipe pour qu'elle devienne plus agile.

Armand Capisciolto :

Je pense que vous souhaitez que cette conversation se poursuive parce que vous avez mentionné les facteurs ESG, et vous savez que je peux parler longuement de ce sujet.

Barbara Palmegiani :

En effet.

Armand Capisciolto :

Ce ne sera malheureusement pas aujourd'hui. En attendant, nous avons quelques autres épisodes qui traitent de ce sujet. Barbara, vous nous avez donné matière à réflexion. Nous n'avons fait qu'effleurer la surface, et nous discutons depuis un certain temps. Si les gens veulent vous joindre, je suppose qu'ils peuvent obtenir vos coordonnées sur le site bdo.ca ou sur LinkedIn. Concernant la formation que vous offrez par l'intermédiaire de CPA Ontario, si quelqu'un est intéressé, comment peut-il s'y inscrire ou obtenir plus d'informations à ce sujet?

Barbara Palmegiani :

Oui, c'est très simple. Il suffit de se rendre sur le site Web cpaontario.ca. Vous y trouverez un portail de formation, et une fois dans celui-ci, il vous suffit de rechercher « contrôleur » ou « directeur financier », selon le cas, et les programmes devraient s'afficher.

Armand Capisciolto :

D'accord. Barbara, merci beaucoup. Notre auditoire et moi-même vous sommes reconnaissants d'avoir pris le temps de partager avec nous votre expertise. J'aimerais également remercier nos auditeurs de nous avoir écoutés aujourd'hui. Je suis Armand Capisciolto, et vous avez assisté à La comptabilité de l'avenir de BDO. N'hésitez pas à nous faire savoir si vous avez trouvé le sujet intéressant et utile, et n'oubliez pas de vous abonner si vous l'avez aimé. En attendant, je vous dis à la prochaine fois!