Barbara :
« Tandis que nous continuons de composer avec une grande incertitude à l'égard de l'avenir, nous devons savoir nous adapter et ne plus craindre de nous tromper. »
Narrateur :
Bienvenue à La comptabilité de l'avenir, un balado de BDO Canada à l'intention des dirigeants financiers qui doivent composer avec le changement tout en assurant la croissance de leur entreprise. Nous aborderons des questions que les directeurs financiers n'avaient pas eu à traiter par le passé, mais qu'ils devront inévitablement gérer à l'avenir.
Anne-Marie :
Bonjour et bienvenue à cet épisode de La comptabilité de l'avenir de BDO Canada. Je m'appelle Anne-Marie Henson et j'ai le plaisir d'accueillir notre chef nationale des Services de gestion financière et de contrôle, Barbara Palmegiani. En plus de répondre aux besoins des clients en matière de services financiers internes, Barbara participe régulièrement à la rédaction et à l'animation des formations professionnelles de CPA Canada. Elle fournit des conseils précieux aux directeurs des finances et aux contrôleurs pour qu'ils restent bien informés et en phase avec leur profession. Barbara, rebienvenue à La comptabilité de l'avenir.
Barbara :
Merci beaucoup, Anne-Marie. Je suis contente d'être là et j'ai hâte de discuter avec vous.
Anne-Marie :
Moi aussi. Comme vous l'avez peut-être remarqué, nous avons rediffusé l'épisode que vous aviez enregistré l'année dernière avec Armand, celui qui traitait de la grande démission et de son incidence sur la fonction financière. Même aujourd'hui, quoique dans un contexte économique d'autant plus incertain, nous manquons toujours de directeurs des finances et de contrôleurs. Bon nombre de nos clients peinent à trouver de bons candidats. J'aimerais savoir ce que vous en pensez et ce que vous constatez sur le marché. Sommes-nous toujours aux prises avec une grande démission ou la tendance s'est-elle essoufflée?
Barbara :
Oui, c'est encore le cas. En réalité, je dirais même que les services des finances sont encore plus en difficulté que l'année dernière, tant au chapitre de l'embauche que de la rétention. Mon client ontarien en est un bon exemple. Il a fait appel à nos services après avoir tenté d'embaucher un vice-président des finances pendant près de 18 mois!
Anne-Marie :
Incroyable!
Barbara :
Il n'a même pas mené tant d'entrevues pendant cette période et il a finalement opté pour une solution d'intérim auprès de notre équipe, tout en continuant de chercher le candidat qu'il lui fallait. Autrement dit, il ne s'est pas rabattu sur n'importe quelle personne prête à assumer le rôle, car il savait qu'il devait continuer à chercher le meilleur profil à long terme pour ce poste. Nous sommes donc intervenus à temps partiel, sachant qu'il ne pouvait pas se passer d'un directeur des finances. J'ai un autre client au Québec à qui j'ai parlé pour la première fois il y a environ neuf mois. Il envisageait un certain nombre de solutions créatives. Après avoir communiqué avec nous la première fois, il a décidé de continuer la recherche, sans recourir à nos services d'intérim. Il nous est revenu en disant qu'il n'y était pas arrivé et qu'il cherchait toujours. Maintenant, il est fin prêt à faire appel à un contrôleur trois jours par semaine.
La comparaison entre les deux clients est parlante. Bien des clients prennent les devants et font tout pour maintenir en poste les autres membres à temps plein de l'équipe. Lorsqu'un contrôleur, un directeur des finances ou un vice-président des finances quitte ses fonctions, une ressource à temps partiel peut très bien être embauchée sur-le-champ pour éviter de faire subir une pression au reste du personnel. Dans l'ensemble, je dirais que les équipes des finances sont bien plus réduites qu'avant et qu'elles n'arrivent pas à compenser le départ d'une personne à temps plein.
Anne-Marie :
C'est fou de penser que nous parlons encore de cet enjeu aujourd'hui! Cela rejoint assez bien le sujet que je veux aborder : la manière dont les directeurs des finances et les autres dirigeants du secteur peuvent contribuer à façonner la fonction financière de l'avenir et apporter une valeur ajoutée. Vous l'avez bien dit, les propriétaires et les chefs d'entreprises peinent à embaucher des talents solides. Plusieurs se demandent bel et bien si cet état de choses sera permanent ou, à tout le moins, s'il persistera. Je pense bien que nous nous y sommes résignés. Dans le balado précédent, nous disions que si la pandémie a été un facteur aggravant, le secteur connaissait déjà une vague de départs des directeurs des finances et des professionnels de la comptabilité depuis plusieurs années.
BDO a récemment publié un rapport intitulé L'importante transformation du directeur des finances en directeur de la création de valeur, qui a piqué ma curiosité. Il comprend une étude réalisée auprès d'environ 100 chefs des finances de partout dans le monde, non pas uniquement du Canada. Deux questions étaient posées : « Que signifie le mot “valeur”? » et « Quelle responsabilité incombe au directeur des finances en matière de création de valeur au sein de l'entreprise? » Peut-être pourrais-je commencer par vous poser ces deux questions : que signifie le mot « valeur » pour vous dans ce rôle, et croyez-vous être responsable de la création de valeur en fin de compte?
Barbara :
Oui, tout à fait. La mutation du rôle de directeur des finances a certainement retenu mon attention. Comme je l'ai évoqué la dernière fois, j'en ai pris connaissance autour de 2015. Les éléments perturbateurs comme la technologie, les changements dans la main-d'œuvre, sans oublier la récente pandémie, appelaient clairement à une transformation du rôle pour l'avenir. Le sujet a fait couler beaucoup d'encre et donné lieu à bon nombre de sondages et d'études. Plus près de nous, le sondage de BDO Global s'attarde à une facette particulière de cette évolution : le rôle de directeur de la création de valeur. En bref, qu'est-ce que la valeur? Les directeurs des finances doivent composer avec une pression légitime de rendement à court terme et favoriser l'adoption de comportements à long terme au sein de l'entreprise en se concentrant sur l'essentiel.
Je demande souvent aux directeurs des finances à temps plein et à mon équipe de gestion financière à temps partiel ce qui compte vraiment. Il est largement reconnu qu'il n'existe pas de définition unique du concept de « valeur » pour l'ensemble des directeurs des finances des entreprises. En 2009, je donnais des cours de perfectionnement professionnel à l'intention des contrôleurs financiers de CPA Ontario. Nous étions au sortir de la crise financière de 2008, donc nous parlions de la création de valeur en mettant l'accent sur la gestion du fonds de roulement. En d'autres termes, les entreprises qui ont tenu le coup pendant la récession étaient bien gérées, c'est-à-dire qu'elles avaient un bilan solide. C'était là notre conception de la création de valeur à l'époque.
Avant de me joindre à BDO, j'étais PDG d'une entreprise de fabrication à capital fermé. Devant le risque posé par une pandémie, la valeur reposait plutôt sur les principes de base de la gestion de trésorerie. Pour illustrer mes propos, rappelons-nous que le secteur de la fabrication de l'Ontario a été contraint de cesser ses activités pendant quatre mois. La priorité était la gestion financière, et la trésorerie régnait en maître. En 2023, j'ai donné un cours dans le cadre d'un programme destiné aux directeurs des finances et j'ai aussi participé à une table ronde dans laquelle tout le monde parlait du concept de valeur et de la façon de tirer de la valeur des données de qualité. On le sait, le directeur des finances joue un rôle de premier plan dans la création de valeur au sein de l'entreprise. Mon parcours professionnel l'illustre bien : je suis passée d'une simple « gardienne » en début de carrière à une partenaire stratégique cruciale dans les décisions opérationnelles.
En définitive, l'apogée de ma carrière est vraiment le moment où je suis devenue créatrice de valeur. Certains utilisent aussi l'expression « stratège ». Dans ma carrière, j'ai évolué d'un rôle axé sur la finance à un poste de direction pluridisciplinaire englobant à la fois les aspects financiers et opérationnels. Il en va de même pour les membres de mon équipe à temps partiel. Mon équipe chez BDO est donc résolument tournée vers la recherche d'occasions de créer de la valeur et le soutien aux entreprises à cet égard. Nous accordons une grande importance à la collaboration et veillons à intégrer la fonction financière dans les échanges commerciaux plus larges de l'entreprise, en soutien au PDG ou au propriétaire, pour débusquer ces occasions et en tirer le maximum.
Ce projet de recherche mené conjointement par l'ACCA et BDO, qui s'appuie sur des entretiens avec des directeurs des finances de divers pays, cherche à expliquer comment la valeur est générée dans les entreprises et quel est le rôle du directeur dans ce processus. Il ressort de cette étude que le rôle du directeur des finances continue d'évoluer en raison d'une attention croissante portée à la finalité et à la valeur. Cela marque la transformation du directeur des finances en un véritable directeur de la création de valeur. On le sait, avoir un objectif commun rend une entreprise à la fois plus productive et plus innovante, deux priorités essentielles pour les directeurs de la création de valeur.
Anne-Marie :
J'adore ça! Quand vous dites que la notion de valeur est relative, cela m'interpelle. Pour les directeurs des finances, les contrôleurs et même les auditeurs comme moi, il faut toujours chercher à comprendre la perception qu'entretient une entreprise cliente de la valeur avant de commencer à partager mes connaissances pour être certain d'être sur la même longueur d'onde dès le départ. J'en retiens qu'il faut comprendre les besoins futurs du propriétaire d'entreprise ou du PDG pour adapter l'offre.
Barbara :
Exactement.
Anne-Marie :
Cette conception de la fonction financière est bien différente de celle que nous avions par le passé. Bon nombre d'études montrent que les directeurs des finances et les contrôleurs font bien plus qu'analyser les données historiques : grâce à leurs connaissances et à leur capacité à fournir des informations ainsi qu'une réflexion critique, ils peuvent réellement contribuer à la mise en œuvre de la stratégie et à la réalisation de divers objectifs. Dans cette optique, quelles sont les compétences qu'un directeur des finances devrait acquérir aujourd'hui pour y parvenir?
Barbara :
En effet, les directeurs des finances doivent suivre un parcours de carrière bien pensé pour devenir directeurs de la création de valeur. Ils doivent absolument rester au fait des attentes changeantes de leurs principales parties prenantes. Au cœur du perfectionnement des compétences du directeur des finances se trouve le « sens de la valeur », pour ainsi dire. La définition du terme est multiple, mais, en gros, il s'agit de savoir reconnaître, puis classer par ordre d'importance les ressources et les capitaux qui sont les piliers d'une entreprise et qui propulsent son rendement en plus de sa valeur. Certains pourraient dire : « En fait, les directeurs des finances ont toujours pris part à la répartition des ressources. » Les directeurs des finances avec qui je travaille s'entendraient pour dire que la fonction financière gagnerait à être plus réactive et flexible en matière de gestion des ressources et des capitaux. Ainsi, garantir que l'affectation du capital s'harmonise à la stratégie à long terme de l'entreprise s'inscrit dans le rôle du directeur de la valeur.
L'attribution des fonds, vue sous l'angle d'une démarche stratégique globale pour une entreprise, se doit de refléter précisément sa ligne directrice. Ainsi, les investissements et les visées à long terme doivent être cohérents. Je le répète sans arrêt : dans notre profession, nous sommes prisonniers du court-termisme depuis pas mal d'années. Nous devons réintroduire cette perspective à long terme pour devenir des directeurs des finances exemplaires et nous détacher du lot en étant plus qu'un simple partenaire d'affaires. Nous nous transformons en ces stratèges ou en ces acteurs de changement qui assistent l'entreprise dans une prise de décisions en amont et en temps réel, ce qui englobe un processus d'allocation des ressources plus dynamique.
Anne-Marie, j'en ai déjà parlé dans notre dernier balado, il me semble. J'ai abordé l'importance de l'état d'esprit de croissance qu'un directeur des finances doit développer. Donc, pour les membres de l'auditoire qui n'ont jamais entendu parler de l'état d'esprit de croissance, je vous invite à faire des recherches sur le sujet. Sinon, je recommande fortement aux gens d'affaires, y compris les directeurs des finances, un livre qui en parle, The Growth Mindset, de Carol Dweck. Il se résume ainsi : tandis que nous continuons de composer avec une grande incertitude à l'égard de l'avenir, nous devons savoir nous adapter et ne plus craindre de nous tromper. Il nous faut repenser notre conception de l'échec pour nous doter, en tant que leaders de la finance, d'une vision plus ambitieuse et d'informations financières davantage tournées vers l'avenir. En tant que membre clé de l'équipe de la haute direction, c'est vraiment ça qui est gagnant. Il ne faut pas avoir peur d'échouer, mais plutôt de se rappeler que peu importe ce qu'on entreprend, on gagne ou on apprend. Quand je parle du rôle de chef de la création de valeur, j'estime qu'il faut changer d'état d'esprit et passer du statu quo à un mode d'apprentissage continu.
Anne-Marie :
C'est tout à fait sensé. Je suis une grande lectrice aussi, donc merci pour la recommandation. Je n'ai pas lu ce livre, mais il me fait un peu penser à une citation entendue il n'y a pas longtemps, bien qu'elle ne soit pas nouvelle. Il me semble qu'elle a été formulée par Southwest Airlines, qui avait pour devise d'embaucher en fonction de l'attitude, puis de dispenser la formation pour donner les compétences à ses employés. Pour nous, comptables professionnels agréés, obsédés par les chiffres, la priorité donnée aux compétences techniques est manifeste. N'est-il pas couramment admis que ne pas connaître une réponse ou commettre une erreur constitue une faiblesse?
Barbara :
Exactement.
Anne-Marie :
C'est bien ce que vous disiez, n'est-ce pas? La peur de l'échec.
Barbara :
Oui.
Anne-Marie :
Cette façon de penser favorise l'apprentissage continu et l'adaptation au changement, ce qui est un atout précieux, bien plus sans doute qu'avoir la bonne réponse. C'est pourquoi j'aime beaucoup ce que vous avez dit. Je suppose que la même chose vaut pour les équipes des directeurs des finances, dont nous avons beaucoup parlé déjà. Ils ne sont pas les seules figures importantes de la finance dans une entreprise. Dans un milieu du travail hautement concurrentiel, comment les directeurs des finances peuvent-ils s'assurer de recruter, et surtout de retenir, les bonnes personnes, celles qui ont cet état d'esprit de croissance et un profil de stratège?
Barbara :
Quelle bonne question, Anne-Marie! Dans les tables rondes et les programmes destinés aux directeurs des finances, nous en parlons beaucoup, et de plus en plus. Les attentes à l'égard du style de leadership ont tellement changé de nos jours. En d'autres termes, ce qui nous a permis d'en arriver là ne suffira plus pour continuer d'avancer. Les choses changent. Nous évoquons souvent la question du travail hybride et de la manière de diriger dans ce contexte. D'après toutes les discussions que j'ai eues, j'ai retenu que le style de leadership qui fonctionne est celui de la responsabilité absolue. Comme vous l'avez justement souligné, la solidité de notre équipe des finances est limitée par son maillon le plus faible.
En ma qualité de responsable d'équipe, je prône une prise de responsabilité absolue, aussi bien à mon endroit qu'à celui de chaque membre de mon équipe. Après tout, l'important est d'embaucher pour l'attitude et de former pour les compétences. Aujourd'hui, les employés recherchent plus d'autonomie, plus de liberté dans le choix du moment et de la manière d'accomplir les tâches qui leur sont confiées. En même temps, il faut qu'ils répondent aux besoins et qu'ils aient un effet positif sur les processus et sur les progrès à réaliser dans le cadre de nos plans financiers et, bien entendu, du point de vue des résultats. Un tel style de leadership est parfaitement adapté à un environnement de travail hybride. Soit dit en passant, Anne-Marie, je crois vraiment que le travail hybride n'est pas près de disparaître.
Par conséquent, les directeurs des finances doivent sérieusement repenser leurs méthodes de direction en raison des changements récents en établissant une distinction nette entre les actionnaires et les parties prenantes. Dans les 20 dernières années, les entreprises considéraient la valeur créée pour les actionnaires comme un indicateur de réussite. Bien entendu, il est question ici des sociétés à but lucratif, qui doivent générer de la valeur pour ceux qui détiennent des actions. Cela dit, les entreprises sont de nouveau en train d'adopter l'idée de développement durable, si bien qu'elles s'attachent à la création de valeur pour l'ensemble des parties prenantes, soit les clients, les employés et les membres de la collectivité. Les responsables du personnel doivent aussi faire appel à l'externe pour provoquer des changements à grande échelle. Par exemple, des entreprises pourraient former un partenariat stratégique avec un OSBL. Peu importe leur stratégie, elles doivent s'unir autour d'objectifs communs guidés par une mission claire pour attirer des acteurs engagés au sein de l'entreprise ou de l'équipe des finances. Il s'agit là d'individus voulant s'engager dans un cadre qui est non seulement prospère, mais qui œuvre aussi pour le bien commun.
Anne-Marie :
C'est super. D'ailleurs, nous en avons beaucoup parlé nous aussi, car même BDO a récemment publié son rapport sur les critères ESG, qui aborde ce thème.
Barbara :
C'est bien vrai.
Anne-Marie :
N'est-ce pas? Nos parties prenantes sont très diverses. Il s'agit des associés, des employés, des clients et de la chaîne des valeurs. Cette vision globale est donc très à propos. J'ai peut-être une question un peu personnelle pour vous. En tant que femme, professionnelle, associée et dirigeante de l'entreprise, je me suis beaucoup intéressée à l'importance de la diversité, de l'équité et de l'inclusion au sein des équipes. Il ne suffit pas de dire que l'on a une équipe plurielle pour cocher une case. Il existe en fait des études et de nombreuses preuves qui démontrent la force d'une telle équipe en raison des différentes mentalités et conceptions. Parlez-moi un peu de l'importance de cet enjeu pour les directeurs des finances qui tâchent de constituer leurs propres équipes.
Barbara :
Oui. Des moyens simples permettent aux entreprises d'exercer une influence sur la vie des gens et de préparer les futures générations de dirigeants : veiller à l'équité et à la diversité dans les processus de recrutement en plus d'encourager l'équité et la diversité des équipes sur le lieu de travail. C'est aussi simple que cela. Les choses n'ont pas besoin d'être compliquées. Voilà l'exemple même de la maxime « Fais aux autres ce que tu voudrais qu'ils te fassent ». Pour tenir compte de la diversité au sein de leur équipe, les directeurs des finances doivent entre autres penser à former des équipes multigénérationnelles. Tous les membres de l'équipe peuvent apporter la bonne solution à un problème.
Cette idée qu'il faut avoir travaillé de nombreuses années au sein de l'entreprise pour trouver des solutions est dépassée. On oublie donc le vieux modèle de leadership vertical ou autocratique. Dans les équipes des finances, l'essor de la technologie et les compétences techniques des employés à l'échelon de débutant imposent aux directeurs une évolution de leur style de leadership et un retour aux principes fondamentaux.
Anne-Marie :
Assurément. Merci d'avoir soulevé ce point. J'aimerais également connaître votre avis sur d'autres éléments essentiels du rôle : l'importance de la qualité des données, la manière de créer de la valeur et d'en tirer du savoir et, enfin, le recours à la technologie. Il a donc beaucoup été question de la capacité des directeurs des finances à apporter une valeur ajoutée, à faire preuve d'une plus grande vision stratégique et prospective et à accompagner les entreprises dans leur démarche décisionnelle. À un récent colloque chez BDO, un intervenant a mis en lumière la nécessité d'accueillir ces changements et de les utiliser à notre avantage pour progresser. Devant la multiplication des outils disponibles, doit-on s'attendre à ce que les directeurs des finances apportent de la valeur à l'entreprise au moyen d'analyses ou d'autres dispositifs? En définitive, quel sort est réservé à ces données? La personne ayant contribué à l'élaboration d'une stratégie ou à la réussite d'un objectif en est-elle propriétaire? Comment envisagez-vous cela à l'avenir?
Barbara :
Mon rôle me permet d'avoir un regard très aiguisé sur cette question, en raison de ma collaboration avec une grande variété de clients et de mon travail avec plusieurs de nos services au sein de BDO durant nos prestations chez les clients. Ce sujet a été évoqué auprès de plusieurs de nos dirigeants en technologie, et ils sont unanimes : il y a une véritable lutte pour revendiquer la propriété des données. Naturellement, je me pose la question : « Relèveront-elles du Service des finances? » Bien des professionnels de la technologie se demandent : « Relèveront-elles du Service informatique? » Je pense que nous nous trouvons à une étape décisive, et je le dis à tous mes confrères. Le moment est venu pour eux de s'atteler à la création d'une équipe des finances stratégique. Il s'agit donc de se concentrer sur la croissance de l'entreprise et l'adoption d'une vision à long terme, éléments centraux de la fonction financière.
Du fait de ma collaboration avec un grand nombre de dirigeants financiers, je sais bien que ce n'est pas une pratique courante. Autrefois, les organigrammes étaient cloisonnés par fonctions, mais il s'avère nécessaire de rassembler les données des différents services. Il est donc essentiel qu'un responsable soit désigné pour extraire les données et renseignements utiles afin de faire progresser l'entreprise. Dans mon parcours professionnel, j'ai évolué au sein d'entités où les données relatives au marketing étaient gérées par le Service de marketing, celles des clients, par le Service des ventes, et les informations financières, par le Service des finances. La fonction financière de l'avenir sera dirigée de façon plus stratégique, dans la mesure où, sous l'effet de l'automatisation, on accordera moins d'attention à la comptabilité dite classique afin de laisser plus de temps aux membres de l'équipe de se consacrer à des tâches valorisantes qui favorisent directement la croissance de l'entreprise.
Par conséquent, le concept d'équipe financière stratégique permettra de formuler des hypothèses et d'élaborer des stratégies en fonction de données en temps réel. Une fois ces données à notre disposition, ce que j'estime imminent dans la plupart de nos entités, il sera du ressort de l'équipe des finances de faire des choix plus judicieux. Notre attention devra se porter sur l'amélioration de la rentabilité et les relations avec les parties prenantes et les investisseurs. D'une manière générale, cette pratique devrait également contribuer à la gestion des risques.
Anne-Marie :
Assurément. En tout cas, je suis sûre que la propriété des données restera un sujet d'actualité. Les discussions à ce propos se multiplieront, surtout compte tenu de l'afflux croissant de données en temps réel, un atout précieux pour les processus décisionnels.
Barbara :
Oui. Je suis contente d'avoir l'occasion d'en parler et de faire en sorte que tous les directeurs des finances, les vice-présidents des finances, les contrôleurs et les autres dirigeants financiers puissent vraiment commencer à former des équipes davantage tournées vers l'avenir et plus stratégiques.
Anne-Marie :
Exactement. Barbara, j'ai une dernière question un peu plus générale. Si vous aviez un seul conseil à donner aujourd'hui aux directeurs des finances ou aux contrôleurs à l'écoute qui aspirent au succès, quel serait-il?
Barbara :
C'est une excellente question. Il y a tant de choses que je pourrais dire. Vraiment beaucoup. Pour commencer, je leur dirais qu'un nouveau titre voit le jour : directeur de l'avenir. Il s'agit là d'un stratège ou d'un agent de changement qui s'attache à apporter de la valeur. L'adoption de technologies prometteuses facilitera cette transition. Elle entraînera des changements constants et des modifications dans les processus et systèmes. Leur utilisation est une priorité. En ce qui concerne les mesures immédiates à prendre en prévision de la transformation du secteur à venir, je recommande de former le personnel existant à la finance numérique et à l'utilisation des outils informatiques. Il faut rester à l'affût des nouveaux outils et donner des formations liées au numérique à tous les échelons.
Or, je sais qu'une grande majorité de directeurs des finances n'ont pas encore commencé à opérer ces changements au sein de leurs équipes financières. Les dirigeants du secteur n'ont donc pas reçu de formation sur la transformation numérique. Le sujet de la technologie, pour ne citer que lui, n'est pas le plus facile à appréhender pour plusieurs. Heureusement, les experts-comptables qui intègrent nos équipes possèdent plus de compétences que jamais en matière de numérique et de données. Il s'agit de la génération des natifs numériques. Il faut donc poursuivre les efforts de formation et veiller à ce que nos styles de leadership soient très inclusifs.
Lors d'une réunion rassemblant des gens de différents échelons hiérarchiques, il est essentiel de collaborer et de veiller à ce que la bonne solution à un problème donné puisse provenir de n'importe quel membre de l'équipe. Je l'ai déjà dit, et je le répète, c'est ainsi que nous passerons de directeur des finances à directeur de la création de valeur. Anne-Marie, la citation que vous avez donnée plus tôt m'en rappelle une autre que j'utilise souvent dans ce contexte. Il s'agit du proverbe chinois « N'ayez pas peur de prendre votre temps. Craignez plutôt l'inaction. »
Anne-Marie :
Fabuleux. Quelle belle conclusion à ce balado, Barbara! C'est toujours un plaisir de parler avec vous.
Barbara :
Oui, même chose pour moi.
Anne-Marie :
Non seulement vous êtes vraiment bien informée, mais en plus vous êtes passionnée par ce qui se passe dans le monde de la finance en général. Merci beaucoup d'avoir pris le temps de venir ici aujourd'hui et de nous avoir fait part de votre point de vue. J'espère que nos auditeurs ont trouvé notre discussion intéressante. Je les remercie d'ailleurs d'être fidèlement à l'écoute. Je suis Anne-Marie Henson. C'était La comptabilité de l'avenir de BDO. N'hésitez pas à nous faire savoir si vous avez trouvé le sujet intéressant et utile, et n'oubliez pas de vous abonner si vous l'avez aimé. En attendant, je vous dis à la prochaine!
Narrateur :
Merci d'avoir été des nôtres pour cet épisode de La comptabilité de l'avenir. Vous pouvez écouter les épisodes précédents et lire d'autres articles sur le sujet à l'adresse www.bdo.ca/accountingforthefuture. Vous pouvez également vous abonner sur Apple Podcasts, Spotify ou Google Balados. Pour obtenir de plus amples renseignements sur BDO Canada, visitez le www.bdo.ca.