Guide sur les pivots de BDO

22 février 2021

Leçon à retenir : L’adaptabilité apporte un avantage concurrentiel

Dans notre article précédent, nous avons parlé du fait que les événements de 2020 ont poussé de nombreuses entreprises à développer une nouvelle compétence essentielle, soit la souplesse organisationnelle. Pour la plupart de ces entreprises (nous y compris), le développement de cette compétence a engendré des défis importants en matière de croissance. Toutefois, l’élaboration de politiques et de processus, dont fait partie le développement de nouvelles compétences, afin de cerner et d’évaluer les changements environnementaux, et d’y faire face, est essentielle à la survie à long terme de toutes les entreprises.

Dans le sillage de la pandémie, des ajustements prenant la forme, par exemple, de nouveaux aménagements pour permettre le travail à distance, de nouveaux mécanismes de livraison de produits ou de prestation de services, ou encore de produits ou services entièrement nouveaux, auront été apportés pour répondre aux besoins changeants des consommateurs et réagir aux nouvelles occasions commerciales excédant la portée des offres existantes.

Suivant le modèle de gestion du changement de Lewin, bon nombre d’entre nous ont réorienté leurs pratiques ou mis en place de nouvelles pratiques après une période d’adaptation difficile. Bien qu’il s’agisse sans aucun doute de la perturbation la plus soudaine et universelle que nous ayons connue, chacune de nos entreprises est continuellement confrontée à ses propres conditions uniques et changeantes. Par conséquent, ceux qui tireront des leçons de cette adaptation difficile et conserveront un certain élément de fluidité jouiront d’un nouvel avantage concurrentiel puissant : l’adaptabilité.

Introduction au pivot stratégique

Fort de la nouvelle capacité de développement de votre organisation, vous devez maintenant déterminer la direction à prendre et ce que vous devez changer. Cette inflexion d’orientation stratégique est communément appelée « pivot ». Le pivot ne renvoie pas à la modification de vos activités fondamentales, mais plutôt à un ajustement de votre stratégie tout en laissant vos activités de base telles quelles.

Ce qui se passe sous la surface dépend en grande partie des ressources et des possibilités concrètes. Par exemple, peu importe l’orientation stratégique, le fait de tirer parti de vos forces comparatives de base déterminera votre capacité à établir ou à conserver un avantage concurrentiel. Le fait de ne pas tenir compte de ces facteurs de réussite fondamentaux peut entraîner des expériences ratées, dans lesquelles vous vous retrouvez coincé entre le passé et l’avenir, avec des ressources vitales qui ne sont pas attribuées intelligemment pour assurer l’atteinte de l’état futur souhaité.

BDO a pris le temps de créer une feuille de route visant la bonne exécution des pivots stratégiques, le Guide sur les pivots de BDO, destiné aux entreprises de taille moyenne. Ce guide aborde cinq étapes essentielles qui s’appliquent universellement aux pivots stratégiques. Ces étapes forment un plan d’action essentiel pour les cadres qui cherchent à rationaliser leur portefeuille d’opérations, à diversifier leur dépendance au marché et, ultimement, à accroître le rendement du capital investi.

Guide sur les pivots de BDO

Les indicateurs de rendement organisationnel dépendent principalement des priorités et des objectifs stratégiques uniques de votre entreprise. Il s’agit probablement d’un mélange de rendement financier, de satisfaction de la population et d’objectifs de développement durable (souvent appelés triple bilan).

Pour savoir si un pivot convient à votre entreprise, vous devez d’abord évaluer objectivement votre rendement actuel et vos occasions sur le plan environnemental par rapport aux seuils de rendement établis précédemment. Il s’agit d’une occasion importante de jeter un regard neuf sur votre situation. Il est sain de mener régulièrement (peut-être trimestriellement ou semestriellement) des examens de votre rendement ou de vos activités. Il s’agit toutefois souvent d’examens propres à une fonction qui peuvent ne pas tenir compte du rendement systémique de vos unités opérationnelles dans leur ensemble. La détermination et le suivi des seuils de rendement (normes de rendement minimales viables pour atteindre les objectifs essentiels) constituent une pratique importante pour maintenir l’objectivité entre les cadres supérieurs et les décideurs opérationnels, de même que pour se libérer de l’effet de statu quo.

Supposons que votre organisation n’a pas établi de seuil de rendement minimal pour toutes ses unités opérationnelles. Dans ce cas, il peut être approprié de faire appel à une tierce partie objective pour vous aider à déterminer votre « zone rouge » financière ou opérationnelle ou à mesurer le rendement organisationnel de vos diverses unités opérationnelles. Si des tendances négatives commencent à émerger dans les unités opérationnelles qui sont traditionnellement considérées comme isolées les unes des autres, il s’agit là d’un signal d’alerte suggérant qu’un pivot pourrait être nécessaire. Si ces seuils de rendement latents ne sont pas atteints, il se peut que votre organisation ait déjà emprunté du temps.

Mettre en priorité les scénarios impliquant des pivots stratégiques

Pour comprendre les nouvelles stratégies potentielles que sont en mesure de prendre en charge vos ressources existantes, il est essentiel de comprendre ce qui a changé dans votre contexte d’affaires par rapport à vos plans d’affaires et vos hypothèses d’origine. En examinant les options, vous pourrez évaluer les éléments de l’entreprise qui sont des avantages de base ou qui ont un bon rendement, tirer parti de ces forces et envisager la prochaine initiative en ayant ces données en tête plutôt que de partir de zéro. Répondre aux questions suivantes peut aider à guider votre organisation tout au long du processus établissant la priorité des pivots :

  1. À qui s’adresse mon offre et comment mon marché applicable a-t-il changé?
  2. Quels sont les défis de mes principaux clients et comment ces défis ont-ils évolué?
  3. Qui sont mes concurrents et en quoi ont-ils changé?
  4. Quel est mon avantage stratégique actuel, le cas échéant (p. ex., coût, qualité, pénurie)?
  5. Dans quelle mesure mes ressources sont-elles harmonisées pour permettre la mise en place de cette stratégie?

Souvent, les entreprises bien établies qui ont l’habitude de « maintenir le cap » n’ont pas de méthode pour recueillir des renseignements rigoureux et objectifs sur le marché. Dans ce cas, il peut être nécessaire de faire appel à des partenaires de recherche ou de consultation tiers pour mettre en lumière les éléments ignorés par les décideurs qui s’en tiennent à une compréhension antérieure de votre environnement opérationnel.

À ce stade, une fois que vous avez déterminé la cause profonde de vos problèmes de rendement, vous pouvez conceptualiser d’autres approches par rapport à votre environnement. La détermination de la priorité des scénarios dépendra principalement de vos forces restantes, donc des réponses aux cinq autres questions. Comme pour toute décision d’affaires critique, les pivots stratégiques doivent être notés en fonction de leur incidence et de leur probabilité.

L’incidence du pivot devrait être mesurée en fonction de l’avantage qu’apporte le pivot par rapport aux indicateurs de rendement ou aux seuils qui l’ont nécessité (du point de vue des finances, de la collectivité ou de la durabilité). La probabilité du pivot devrait être évaluée selon le risque ou la synergie des ressources, des forces et des faiblesses de l’organisation par rapport à l’harmonisation réussie des exigences du nouveau scénario potentiel.

Sujet suivant : La définition de votre migration au moyen des modèles de pivot de BDO

Une fois la vision de l’orientation stratégique concrétisée dans l’esprit des membres de la direction, l’étape suivante consiste pour les organisations à définir l’état futur de leurs équipes fonctionnelles et une voie claire que devront emprunter les gestionnaires.

Dans notre prochain article, nous vous présenterons un modèle étape par étape pour réinventer vos activités commerciales d’un point de vue fonctionnel afin d’obtenir des pivots les résultats que vous souhaitez.

Restez à l'affût de l’article portant sur la croissance des Services-conseils de BDO à paraître le mois prochain.

Pour en savoir plus sur les perspectives de croissance des Services de consultation en gestion de BDO, communiquez avec :

Chris Diepdael, vice-président, Services de consultation en gestion et chef national des Services relatifs aux stratégies de mise en marché de BDO

Source : Harvard Business Review; Adaptability: The New Competitive Advantage. HBR.org. 2011/07

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