Dr. Keith Keating :
Sur le papier, il est facile de catégoriser la formation et le développement comme un coût parce que nous ne vendons pas de produit, nous ne générons pas de revenus. Mais lorsqu'une fonction de formation fonctionne de manière optimale, ce n'est pas un coût, c'est un catalyseur.
Anne-Marie Henson :
Bonjour et bienvenue dans "Comptabilité pour l'Avenir". Je suis votre animatrice, Anne-Marie Henson, et aujourd'hui, nous allons explorer comment la formation et le développement évoluent pour devenir un moteur stratégique d'innovation et de croissance à long terme des entreprises. Pour partager ses idées, j'ai le plaisir d'accueillir le Dr Keith Keating, directeur de la formation et du développement chez BDO Canada. En plus de son rôle chez BDO, Keith est également directeur académique du programme doctoral "Responsables de formation" de l'Université de Pennsylvanie, et l'auteur non pas d'un, mais de deux livres : "Le Conseiller d'Apprentissage de Confiance" et "Valeur cachée : Comment révéler l'impact de l'apprentissage organisationnel". Keith est un défenseur du développement des talents et utilise sa plateforme pour souligner le talent humain comme pierre angulaire du succès organisationnel. Keith, nous sommes ravis de vous accueillir dans notre podcast aujourd'hui. Je pense que c'est la première fois qu'un médecin participe à ce podcast, je suis donc très enthousiaste.
Dr. Keith Keating :
Ne me posez juste pas de questions médicales parce que je ne suis pas ce genre de docteur.
Anne-Marie Henson :
D'accord. Pas de questions sur mon étrange éruption cutanée. Je laisserai ça à un autre docteur. D'accord, très bien.
Dr. Keith Keating :
Merci de m'avoir invité.
Anne-Marie Henson :
Bien sûr. Je suis vraiment ravie de vous avoir ici. Et je tiens à souligner que votre rôle de directeur de la formation et du développement chez BDO est également une première pour BDO. Ce poste n'existait pas avant votre arrivée. Donc, c'était génial de voir notre propre évolution au fil des années en termes d'accent sur la formation et le développement.Mais je impatiente d'en savoir plus sur vous. Commençons donc par une petite question sur vous et votre parcours. Qu'est-ce qui a déclenché votre passion pour l'apprentissage ?
Dr. Keith Keating :
Je peux vous dire que cela n'a pas commencé quand j'étais jeune. Vous ne le savez peut-être pas, mais j'ai en fait abandonné le lycée.
Anne-Marie Henson :
Je ne savais pas cela.
Dr. Keith Keating :
Oui, c'est une petite anecdote amusante. J'ai eu beaucoup de difficultés à l'école pendant des années. Et le fait de quitter le lycée n'était pas seulement une partie de mon histoire. C'était mon histoire pendant longtemps. Et c'était le début et aussi la fin de la façon dont je me voyais. Et j'en ai eu honte pendant des années. Je l'ai caché, je l'ai laissé me définir, aujourd'hui, c'est le début de mon histoire, mais ce n'est pas la fin. Et donc, ma vision de la valeur de l'apprentissage est profondément personnelle car pendant longtemps, je ne croyais pas en ma capacité à apprendre. J'avais des difficultés à l'école, on m'a dit directement et indirectement que je n'étais pas capable, que je n'étais pas assez intelligent. Je n'étais pas fait pour l'éducation traditionnelle. Et pendant longtemps, j'y ai vraiment cru. Ce n'est qu'au début de l'âge adulte que j'ai réalisé que le problème ne venait pas de moi. C'était la façon dont on m'enseignait. Et dès que j'ai appris à apprendre, tout a changé pour moi. C'était comme si quelqu'un me donnait les clés de mon propre avenir et l'apprentissage a cessé d'être quelque chose qui me faisait me sentir brisé pour devenir quelque chose qui me donnait du pouvoir. Ce parcours a donc façonné tout ce que je crois au sujet de l'apprentissage et ma passion pour celui-ci. Parce que quand vous avez été quelqu'un qui est mis de côté, ignoré ou sous-estimé, cela change la façon dont vous voyez les gens en général. Et je trouve que cela me rend plus conscient des barrières invisibles auxquelles les autres peuvent être confrontés. Cela m'amène à me poser des questions telles que : "Qui est laissé de côté ? Qui n'est pas développé ? Qui est oublié dans ce processus ?" Je soutiens donc constamment les personnes défavorisées, car j'en fais partie, je me considère toujours comme telle, et je sais par expérience ce que le pouvoir de l'apprentissage peut vraiment apporter à quelqu'un lorsqu'on lui en donne la chance. Pour résumer, c'est pourquoi je crois si profondément en ce travail. C'est pourquoi je pousse si fort pour que l'apprentissage soit perçu, non pas comme un centre de coûts, ni comme un avantage, ni comme un plus, mais comme quelque chose qui change la vie. C'est essentiel pour notre croissance et nos opportunités. C'est une réponse longue à votre question.
Anne-Marie Henson :
Je suis presque sans voix, ce qui n'arrive pas souvent, mais c'est une histoire tellement inspirante, Keith, merci de l'avoir partagée. Et peut-être que le fait que vous ayez appris différemment des autres, pas dans un environnement scolaire traditionnel et qu'il vous ait fallu du temps pour y arriver, est probablement ce qui a aidé à susciter cette passion. Je pense qu'il est reconnu que tout le monde n'apprend pas de la même manière. Tout le monde ne peut pas simplement ouvrir un livre, le mémoriser et comprendre les concepts très facilement, c'est pourquoi je pense que l'importance des programmes d'apprentissage inclusifs est cruciale. Alors merci d'avoir partagé cela. C'est très inspirant. Vous avez abordé dans votre réponse un sujet qui m'amène tout naturellement à ma deuxième question. Ce podcast porte sur la comptabilité pour l'avenir. Beaucoup de nos auditeurs travaillent dans le domaine financier, que ce soit comme auditeurs ou directeurs financiers. Et comme dans le domaine financier, je constate souvent que la formation et le développement sont considérés comme un centre de coûts, comme vous l'avez souligné. Ce n'est pas quelque chose qui est considéré comme générateur de revenus ou apportant une valeur ajoutée significative. C'est comme un élément fondamental, nécessaire à toute organisation. Quelle est votre perspective à ce sujet et comment diriez-vous que cela a évolué au fil du temps ?
Dr. Keith Keating :
Il y a deux expressions que vous avez utilisées sur lesquelles je veux revenir. La première est "fonction de soutien". Et je pense que cela est mal compris ou pire, nous sommes ignorés, et pas seulement nous, mais aussi la finance, l'informatique et le marketing. Quand on nous appelle une fonction de soutien, cela tend à mener à l'idée que nous sommes secondaires ou que nous sommes moins stratégiques. Mais si l'on examine de plus près ce que signifie une fonction de soutien, elle existe pour permettre à l'entreprise de fonctionner. Nous soutenons l'entreprise. Dans le cas de la formation, nous soutenons la ressource la plus importante dans toute organisation : les personnes. Nous ne soutenons pas l'entreprise, nous soutenons les personnes qui font avancer l'entreprise. Les personnes qui innovent, qui servent les clients, qui gèrent les risques, qui dirigent des équipes, qui s'adaptent au changement, qui obtiennent des résultats, qui font toutes ces choses qui rendent une entreprise prospère. Donc, si l'on prend du recul, ce n'est pas un rôle secondaire. C'est essentiel au succès de l'organisation. Personnellement, je ne suis pas offensé par le terme « fonction de soutien ». Je suis offensé quand les gens pensent que cela signifie que nous sommes secondaires, alors que nous sommes en réalité un moteur. La deuxième expression que vous avez utilisée et que j'ai également utilisée est « centre de coûts ». Si nous changeons l'expression « fonction de soutien » à « centre de coûts », les choses deviennent encore plus délicates, car sur le papier, il est facile de classer la formation et le développement comme un coût, parce que nous ne vendons généralement pas de produit. Nous n'enregistrons pas de revenus. Mais lorsqu'une fonction d'apprentissage fonctionne de manière optimale, ce n'est pas un coût, c'est un catalyseur. Une fonction de formation et développement solide aide à réduire le turnover, à augmenter la productivité, à combler les lacunes en matière de compétences, à former les futurs dirigeants et à améliorer l'expérience client. Je pourrais continuer encore et encore. Et ce ne sont pas des résultats abstraits, ce sont des résultats commerciaux tangibles. Pour en revenir à votre question initiale, je pense que l'état d'esprit commence à changer lentement mais sûrement. BDO en est un excellent exemple. Ce rôle n'existait pas auparavant. Je dirais que la fonction qui existait auparavant consistait principalement à prendre des commandes. Alors que maintenant nous voyons une évolution où nous avons maintenant non seulement une place à la table, mais nous construisons notre table, nous invitons des cadres à venir s'asseoir avec nous. Nous développons une culture d'apprentissage. Et donc les dirigeants commencent à reconnaître en général que l'apprentissage n'est pas juste un avantage, c'est un levier de performance, c'est une stratégie de rétention. C'est un avantage compétitif quand nous sommes remplis de changements significatifs qui vont se produire et continuer à se produire dans notre secteur et dans tous les secteurs. Donc, je vais conclure en disant fièrement que l'apprentissage est une fonction de soutien parce que ce que nous soutenons est le moteur de l'entreprise, ce sont les personnes. Et lorsque vous investissez dans les personnes, le retour n'est pas seulement financier, il est culturel, il est stratégique, et il est durable pour ce que j'appelle, et ce que la plupart des leaders devraient appeler, la ressource la plus importante, à savoir les personnes.
Anne-Marie Henson :
Oui, je suis totalement d'accord avec vous. Et, vous savez, cela s'applique à toutes les organisations, j'en suis sûr, mais surtout quand on pense aux services professionnels, nous ne fabriquons pas de produits, nous ne vendons pas de matériel, nous vendons du savoir-faire. Nous savons que le savoir-faire vient des personnes. Donc, si vous créez cet environnement qui encourage et permet aux individus d'apprendre, d'être curieux, d'essayer d'acquérir de nouvelles compétences qui ne peuvent que mener à de bonnes choses à l'avenir et créer une excellente culture. C'est formidable à entendre. C'est formidable de voir le parcours de BDO et j'espère que beaucoup d'autres organisations commencent à voir la même chose. Dans votre dernier livre, Keith, "Valeur Cachée," dont je pense que vous aviez un exemplaire, "Comment révéler l'impact de l'apprentissage organisationnel." Oui, c'est ça. Vous y parlez de l'évolution des directeurs financiers et de leur rôle dans la formation et le développement, ce qui est un excellent sujet. Nous avons eu quelques épisodes de podcast dans le passé sur le rôle en constante évolution du directeur financier. Je suis donc très impatiente d'entendre votre point de vue à ce sujet. Comment les directeurs financiers peuvent-ils trouver de la valeur dans l'apprentissage organisationnel ?
Dr. Keith Keating :
La première remarque que je ferai est que je trouve le rôle de directeur financier très intéressant. Et comme beaucoup, je ne lui accordais probablement pas le respect qu'il méritait avant mes recherches doctorales. Si vous regardez les médias et l'histoire des directeurs financiers, traditionnellement, si l'on remonte aux films des années 80 et 90, c'est dominé par les hommes, ils portent des lunettes, leurs lunettes sont souvent cassées, et il y a du ruban adhésif qui les maintient ensemble, ils ont des crayons et on les surnomme les « gratte-papiers ». Si l'on avance rapidement dans le temps, en moyenne, si vous regardez les entreprises du Fortune 500, 25% des PDG étaient d'anciens directeurs financiers. Autrefois, le poste de directeur financier était le sommet de cette carrière. Aujourd'hui, les directeurs financiers ont un parcours professionnel qui va au-delà, jusqu'au poste de PDG. Et c'est parce que le directeur financier est un rôle critique et intégral dans toute organisation. Et le directeur financier est responsable de comprendre la valeur de chaque composant de l'entreprise. C'est ce qui m'intriguait, car, pour vous donner un peu de contexte, j'étais responsable de la formation dans une entreprise du Fortune 500. Sur une année, nous avons réalisé d'importantes économies et nous avions des indicateurs de ROI potentiels prometteurs et j'en étais vraiment fier et je voulais aller m'en vanter auprès d'autres dirigeants. On m'a répondu : "N'en parle à personne, car si tu en parles au service financier, alors ils vont réduire notre budget à hauteur des économies réalisées, et ensuite ils vont s'attendre à ce que nous reproduisions ce ROI chaque année. Nous ne pouvons tout simplement pas faire ça. Alors n'en parle surtout pas au service financier." J'ai réfléchi à cela et j'ai réalisé que je n'avais jamais eu de relation avec le service financier ou le directeur financier. Dans mon secteur, on m'avait appris à craindre le service financier et le directeur financier, car c'est lui qui réduit notre budget. À l'époque, je cherchais un sujet pour ma thèse de doctorat et j'ai pensé que c'est un sujet de recherche parfait. Je vais essayer de comprendre le point de vue des directeurs financiers sur l'apprentissage organisationnel. Et je vais aussi essayer de comprendre les budgets et leur fonctionnement de leur point de vue. Pour répondre à la question : les directeurs financiers réduisent-ils vraiment notre budget ? Et est-ce que le budget de la formation et du développement est le premier à être réduit ? Cependant, ce n'est pas le premier budget à être réduit, c'est juste que c'est tout ce que nous voyons. Nous le prenons personnellement comme si cela nous était fait. Les directeurs financiers m'ont dit pendant la recherche : "Nous ne rentrons pas dans le détail de votre budget. On peut décider de réduire de 10 % le budget de toutes les organisations au sein de l'entreprise, mais ensuite, ce que fait l'organisation individuelle, c'est à eux de décider." Mais personne n'avait jamais dit : "Oui, nous ciblons spécifiquement le budget d'apprentissage." Bref, pour résumer, voici quelques-uns des résultats. Tous les directeurs financiers partagent qu'ils croient en l'importance de l'apprentissage. Ils voient les gens comme un atout stratégique clé et ils reconnaissent le rôle que joue l'apprentissage dans la construction de la confiance et l'amélioration de la rétention et toutes ces choses. Mais ils ont aussi admis que l'apprentissage n'est pas une priorité absolue pour eux en ce qui concerne l'allocation des ressources. En fin de compte, il y a une différence entre les croyances abstraites et les croyances concrètes. Abstraitement, les directeurs financiers m'ont dit : "Oui, bien sûr, l'apprentissage est important. Qui va vous dire que l'apprentissage n'est pas important ?" Et puis, quand j'ai approfondi et dit : "D'accord, parlons maintenant de vos investissements de l'année dernière dans le développement de vos employés en matière d'apprentissage", personne n'a pu me donner ce chiffre. Mais j'ai ensuite posé la question suivante : "Combien avez-vous investi l'année dernière dans l'informatique ?" Et là, ils ont pu me donner le chiffre. Cela donne donc une petite indication sur la différence entre l'abstrait et le concret. Oui, les personnes sont notre ressource la plus importante, mais je ne sais pas combien nous investissons vraiment en elles. L'informatique n'est pas notre ressource la plus importante, mais je sais que nous avons investi 23,5 millions l'année dernière dans l'informatique. Le problème n'est donc pas un manque de conviction. Il s'agit en partie d'une question de visibilité, et c'est là que la formation et le développement doivent s'améliorer un peu. Certains des autres éléments que j'ai découverts dans la recherche étaient que les directeurs financiers ne veulent pas seulement des données. Nous avons tendance à leur envoyer un tableau Excel contenant nos mesures de retour sur investissement, mais j'ai découvert que les directeurs financiers ne tiennent pas compte de ces mesures. Ce n'est pas quelque chose qu'ils peuvent reproduire. Ce n'est pas quelque chose qu'ils vont publier dans leurs rapports financiers. Et donc, comme le résultat, ils ont dit : Vous pouvez nous envoyer ces données, c'est génial. Je ne sais pas vraiment quoi en faire, mais quelle est l'histoire ? Quelle est l'histoire derrière les données ? Comment impactez-vous réellement une équipe ? Quel programme a fait la différence ? Quelle vie a-t-il changée ? Qui a-t-il aidé à obtenir une promotion ? Qu'en est-il de l'aspect humain derrière ces chiffres que vous nous donnez ? Et finalement, ce que cela a révélé, c'est que lorsque nous associons des preuves significatives avec l'histoire, ce récit devient une monnaie beaucoup plus puissante. J'ai donc été vraiment surpris de découvrir que les directeurs financiers n'étaient pas à craindre, qu'ils voulaient l'histoire derrière les données, qu'ils voulaient plus de partenariat avec nous. Ils ne veulent pas que la formation et le développement fonctionnent en silo. Mais aucun des directeurs financiers que j'ai rencontrés n'avait de relation avec la formation. Et quand je leur ai demandé de développer un peu plus, un directeur financier a donné une réponse brillante : "J'ai tellement de problèmes urgents que je ne peux pas me soucier de ce qui vous préoccupe. Vous devez m'intéresser. Et pour me faire m'en soucier, vous devez faire l'effort de construire une relation avec moi et de me raconter une histoire significative à partir de vos données. C'était l'un de mes plus grands enseignements. Je suis désormais un fervent défenseur du partage au sein de la communauté L&D : n'ayez pas peur des directeurs financiers. Notre budget n'est pas le premier à être réduit, c'est le budget de tout le monde qui est réduit, ils pensent tous la même chose. Les ventes, le marketing, les ressources humaines, l'informatique, ce n'est pas le premier budget. En général, il est caché dans d'autres budgets. Aucun directeur financier ne nous cible, alors établissez une relation avec le vôtre.
Anne-Marie Henson :
C'est un si bon conseil. Et cela correspond tout à fait aux discussions que j'ai eues dans des épisodes précédents sur le rôle du directeur financier évoluant davantage vers celui de directeur de la valeur, qui est moins axé sur l'analyse et la sélection des chiffres historiques et sur les questions telles que les raisons des écarts ou les raisons pour lesquelles nous n'avons pas respecté le budget. Et se concentrer davantage sur la valeur créée. Comprendre que la valeur peut être créée autrement que par la seule croissance du chiffre d'affaires. Exactement. C'est ça.
Dr. Keith Keating :
Ce livre est parfait.
Anne-Marie Henson :
Il s'intègre parfaitement. Exactement.
Dr. Keith Keating :
Et c'est pourquoi j'ai écrit ce livre, je voulais donner à l'apprentissage un langage, un vocabulaire commun à utiliser qui s'aligne avec ce que l'entreprise a tendance à utiliser. Pour que nous ne nous contentions pas d'inventer nos propres indicateurs. Et je pense que pour développer ce point sur le directeur de la valeur, je pense que chacun d'entre nous doit se concentrer sur la valeur. Ce qui m'a vraiment inspiré pour écrire ce livre, c'est que depuis une dizaine d'années, nous vivons dans une économie de la connaissance. Ce qui signifie que notre connaissance est une marchandise pour nous. Et oui, c'est vrai, mais à cause de ces appareils, qui possèdent plus de connaissances que je ne pourrai jamais en avoir, il s'agit désormais de savoir ce que vous faites des connaissances que vous possédez, de l'expérience que vous avez et des outils technologiques qui sont à votre disposition pour vous rendre plus efficace, plus performant et plus compétent. Comment réunir tout cela pour créer de la valeur ? En fin de compte, je pense que chacun d'entre nous a la responsabilité de réfléchir à la création de valeur, à la recherche de valeur. Comment mesurez-vous votre valeur et comment racontez-vous l'histoire de votre valeur ? Cela va être le facteur clé de différenciation pour nous. Je sais que les gens s'inquiètent de l'IA qui prend leurs emplois. Je pense que ce n'est pas l'IA qui va prendre votre emploi. C'est la personne qui sait utiliser l'IA et qui sait créer de la valeur et articuler cette valeur d'une manière que les autres peuvent comprendre.
Anne-Marie Henson :
Exactement. Oui. C'est un très bon point. Je veux vous poser une question un peu dans la même ligne. Vous avez beaucoup parlé de l'importance pour la formation et le développement de nouer des relations avec les directeurs financiers et la fonction financière. Dans de nombreuses organisations, comme vous l'avez mentionné, il y a de nombreux départements différents ou lignes de service, unités commerciales, peu importe comment vous les appelez. Il y a les ventes, la production et le marketing. Alors, que pensez-vous que les organisations peuvent faire pour s'assurer que la formation et le développement deviennent un pilier central ? Et pour revenir à votre point précédent, pour que ce ne soit pas juste une chose secondaire à laquelle nous devons parfois penser et cocher une case à la fin de l'année, mais que cela devienne crucial dans une organisation ?
Dr. Keith Keating :
La première étape est de cesser de la traiter comme une réflexion après coup. Trop souvent, l'apprentissage est abordé à la fin. Après que les décisions ont été prises, après qu'un changement a été annoncé, après qu'une stratégie a été définie, il est trop tard pour nous pour aider à façonner quoi que ce soit. L'apprentissage devient alors réactif plutôt que proactif. Souvent, quand on demande à l'apprentissage d'intervenir, ce n'est en fait pas un problème d'apprentissage à résoudre. Cela pourrait être culturel, comportemental, ou procédural. Pour intégrer véritablement la formation et le développement dans l'entreprise, les organisations doivent faire trois choses. Premièrement, impliquer la formation et le développement tôt et souvent. Invitez vos responsables de la formation dans la salle où la stratégie est élaborée, pas seulement quand il est temps de la déployer. Car lorsque la formation et le développement comprennent ce que l'entreprise cherche à résoudre, ils peuvent aligner leurs efforts dès le départ. Deuxièmement, il faut changer de mentalité et passer des résultats attendus à la valeur ajoutée. J'encourage donc les dirigeants à ne plus se demander "Quelle formation pouvons-nous créer ?" mais plutôt "Quel problème devons-nous résoudre ?" Comment l'apprentissage peut-il faire partie de cette solution ?" Car ce changement à lui seul transforme la formation et le développement, qui passe d'une fonction de soutien à un catalyseur stratégique. Quel problème devons-nous résoudre et comment l'apprentissage peut-il faire partie de cette solution ? Troisièmement, il faut rendre l'apprentissage responsable des résultats commerciaux. Ce que je veux dire par là, c'est que l'apprentissage ne doit pas être mesuré en termes de participation ou de satisfaction. Il devrait être mesuré par le résultat qu'il permet. Rétention des employés, productivité, capacité d'engagement, impact client, expérience client. Lorsque vous commencez à suivre ce type de valeur, alors nous gagnons notre place à la table car il ne s'agit pas seulement de soutenir l'entreprise, mais aussi de la faire progresser. En fin de compte, si les personnes constituent votre avantage concurrentiel, et la plupart des organisations affirment que c'est le cas, alors la formation et le développement ne sont pas optionnels, c'est une infrastructure, c'est le système d'exploitation pour la croissance, l'agilité et la performance. Mais cela ne fonctionne que si cela est intégré à la stratégie, et non ajouté après coup.
Anne-Marie Henson :
Oui. Je suis vraiment heureuse de vous entendre dire cela et de voir déjà, même chez BDO, en très peu de temps depuis que vous êtes ici, certains changements que nous avons faits en intégrant la formation et le développement à des stades beaucoup plus précoces. J'aimerais vous poser quelques questions sur ce que vous avez fait jusqu'à présent chez BDO et sur la manière dont vous pouvez garantir l'intégration d'un apprentissage innovant et de nouvelles façons de faire les choses. Vous avez parlé de l'IA, qui a déjà eu et continuera d'avoir un impact énorme sur les organisations et ce qu'elles font. Comment alignez-vous cela avec ce que j'appellerais des normes de conformité assez rigoureuses ? Les cabinets comptables doivent respecter un certain nombre de réglementations et il y a beaucoup de supervision dans ce que nous faisons, ce qui est formidable. Parfois, l'innovation peut entrer en conflit avec la conformité. Comment conciliez-vous les deux ?
Dr. Keith Keating :
Comme vous le savez, chez BDO, nous prenons l'innovation au sérieux, mais nous prenons encore plus au sérieux notre alignement. Pour nous, l'apprentissage innovant ne concerne pas la technologie sophistiqué ou les formats à la mode. Il s'agit de résoudre de vrais problèmes de manière à la fois efficace et conforme. Nous commençons par ancrer chaque initiative dans les besoins de l'entreprise. Si elle ne correspond pas à une priorité stratégique de l'entreprise, qui est la croissance, le leadership et l'IA, alors nous ne la poursuivons pas. C'est le premier filtre. Mais l'innovation en soi ne vous dispense pas de prendre des risques. Nous collaborons étroitement avec les services chargés des risques, des questions juridiques et de la conformité dès le début, tout comme nous voulons que la formation et le développement soient intégrés dès le début, et non à la fin, afin de nous assurer que ce que nous construisons répond à nos normes réglementaires, protège notre marque, protège nos clients et renforce les valeurs de notre entreprise. Et donc, quand vous avez ce partenariat avec le risque, le juridique et la conformité, Je l'appelle le partenariat protecteur et proactif. Cela nous donne la liberté d'être créatifs sans franchir aucune limite. Donc, pour nous, la conformité n'est pas un obstacle, mais une limite. Mais un excellent design peut s'épanouir dans ces limites.
Anne-Marie Henson :
Oui, je pense que cela remet en avant l'importance de la collaboration entre plusieurs parties prenantes, unités commerciales ou départements, pour s'assurer que tout le monde se rassemble dès les premières étapes plutôt que, comme vous le dites, d'être un obstacle à la fin et dire : "Oh non, vous ne pouvez pas faire ça. Retournez à la case départ." Cela ne fait que créer de l'inefficacité et de la frustration.
Dr. Keith Keating :
Cela coûte plus de temps et plus d'argent.
Anne-Marie Henson :
Oui.
Dr. Keith Keating :
Plus de ressources.
Anne-Marie Henson :
Exactement. L'une des choses que j'ai beaucoup apprises par le passé, au cours de mes 20 années de carrière chez BDO, dont je me souviens le plus dans mes apprentissages, ce sont les erreurs que j'ai commises et les leçons que j'en ai tirées. Je ne me souviens pas vraiment des moments où j'ai fait un excellent travail dès le début et tout était génial, mais je me souviens des moments où je me suis dit : "Oh mince, j'aurais dû faire ça différemment, peut-être que c'est incorrect." Et devoir évaluer ce que j'avais fait, trouver une solution et avancer pour essayer de le corriger. C'est un peu délicat, car, pour en revenir à la conformité, aux risques et au juridique, il y a parfois des conséquences quand on fait des erreurs, mais c'est tellement important d'apprendre par essais et erreurs parfois. Alors, comment encouragez-vous les individus à ne pas avoir peur d'échouer tout en maintenant ces normes de haute qualité ?
Dr. Keith Keating :
Pour moi, l'un de mes acronymes préférés pour échouer est le suivant : É-C-H-O-U-E-R, première tentative d'apprentissage, Michael Jordan a raté environ 900 tirs dans sa carrière. Maintenant, quand vous pensez à lui, il est considéré comme le meilleur de tous les temps. Il estime qu'il ne doit sa grandeur qu'à ces tirs ratés. J'aime beaucoup que vous ayez déjà identifié cela, car je ne me souviens pas d'un moment où mes échecs n'ont pas contribué à ma croissance. Et donc nous devons avoir cela, nous avons besoin d'un environnement sûr pour l'expérimentation. Mais aussi en faisant clairement la distinction entre la prise de risque et l'imprudence. Et donc nous encourageons les équipes à tester de nouvelles approches, à piloter des idées, à apprendre en temps réel, mais toujours dans un cadre convenu qui protège nos employés, nos clients et notre marque. Pour ce faire, nous utilisons trois méthodes. Premièrement, nous avons des garde-fous clairs. Nous travaillerons main dans la main avec les services conformité, juridique et risque dès le début, et non à la fin. Deuxièmement, nous assurons la sécurité psychologique. Nous informons nos équipes que l'échec n'est pas fatal, mais qu'il s'agit d'un retour d'information. Si un projet pilote ne fonctionne pas, s'il n'atteint pas son objectif, nous faisons un débriefing, nous déterminons ce qui n'a pas fonctionné, nous itérons et nous célébrons l'apprentissage, pas seulement le succès. Et cela revient encore à l'acronyme, ÉCHEC, première tentative et apprentissage. Il s'agit aussi d'avoir des mesures de sécurité en place. Ce n'est pas comme si nous mettions simplement des individus sur le terrain avec des dossiers clients en disant, allez-y. Nous avons des personnes qui vont examiner les dossiers. Nous avons des systèmes de soutien en place qui nous permettent, si quelque chose n'a pas fonctionné correctement, de la détecter, de la réparer et d'en tirer des leçons. Et cela nous amène au troisième élément, qui est notre responsabilité partagée. Ce que je veux dire par là, c'est que l'innovation est l'affaire de tous, mais la responsabilité aussi. Nous donnons à nos équipes le pouvoir d'être créatives et de se dépasser tout en restant fidèles aux normes, aux valeurs et aux obligations de notre entreprise. Et donc, lorsque vous créez une culture qui valorise l'apprentissage autant que les résultats, alors les gens commencent à prendre des risques intelligents, pas des risques irresponsables, et ils le font de manière réfléchie. C'est ainsi que vous stimulez l'innovation et assurez la conformité. Ce n'est pas l'un ou l'autre, c'est les deux à la fois.
Anne-Marie Henson :
Exactement. ÉCHOUER est maintenant mon nouvel acronyme préféré. Alors merci de l'avoir partagé. C'est vraiment génial. Je voudrais vous poser quelques questions sur les partenariats avec d'autres établissements d'enseignement. Au Canada, et je dirais même en Amérique du Nord, nous avons la chance d'avoir autant d'établissements d'enseignement exceptionnels dont certains sont d'excellents partenaires pour des organisations comme la nôtre. Selon vous, de quelle manière les partenariats avec ces établissements peuvent-ils aider BDO ou d'autres organisations à rester à la pointe de l'apprentissage et de cette culture d'innovation et de curiosité ?
Dr. Keith Keating :
Je dirais que ces partenariats ne sont pas juste un plus. Ils sont essentiels pour toute organisation qui veut être prête pour l'avenir. Et voici pourquoi : aucun groupe ne peut y arriver seul. Et par là, je veux dire, faire face à l'avenir. Le rythme du changement est trop rapide et les enjeux, surtout en ce qui concerne notre activité, la conformité et le risque sont tout simplement trop élevés. Chez BDO, nous sommes intentionnels dans la construction de nos partenariats stratégiques qui nous aident à combler le fossé entre la perspicacité académique, l'application commerciale et le progrès technologique. Je suis fier de me vanter un peu que nous avons collaboré avec des institutions comme l'Ivey Business School et Harvard pour concevoir des expériences de développement du leadership qui ne sont pas prêtes à l'emploi. Elles sont fondées sur la recherche et adaptées aux réalités des services professionnels, et surtout à ce dont BDO a besoin pour continuer à évoluer vers l'excellence, pour soutenir nos clients et aussi le développement de nos leaders en interne. Ces relations nous permettent de rester vigilants, de nous appuyer sur des données concrètes et elles évoluent constamment. J'ai pu en faire l'expérience directement dans le milieu académique en tant que directeur académique du programme CLO à l'université de Pennsylvanie. Et donc je vois à quel point il est important d'avoir accès à cette recherche appliquée, car elle est en temps réel et elle peut alimenter l'impact et le résultat de ce qui se passe aujourd'hui. Ce n'est pas juste de la théorie, c'est de la prospective stratégique. Cette perspective m'aide à apporter de la rigueur dans la conception de nos stratégies d'apprentissage tout en veillant à ce qu'elles restent centrées sur l'humain. Donc, je pense que c'est important non seulement d'un point de vue apprentissage mais aussi d'un point de vue culturel. Ainsi, ce que nous faisons est ancré dans la recherche, la science et la praticité. Sur le plan technologique, je me permets de mentionner humblement que nous sommes le partenaire de l'année de Microsoft en 2024 et nous avons une forte collaboration avec Microsoft pour explorer comment les outils d'IA tels que Copilot peuvent favoriser non seulement la productivité, mais aussi l'apprentissage personnalisé, le développement de compétences, la conformité, l'adhérence. En résumé, je dirais que la magie de ces partenariats est qu'ils nous aident à équilibrer l'innovation avec l'intégrité. Nous n'avons pas à choisir entre être à la pointe et être conformes. Nous pouvons avoir les deux lorsque nous co-créons avec le bon partenaire. Rester à la pointe ne signifie donc pas que vous devez tout faire vous-même. Satya Nadella a introduit ce concept que je m'apprête à partager il y a environ 10 ans, et je l'adore. Il a dit : Nous devons évoluer d'un état d'esprit de "je sais tout" à un état d'esprit de "j'apprends tout". Et c'est à cela qu'il assimile le redressement de Microsoft, à cette philosophie et à cet état d'esprit. Parce que Microsoft avait cet état d'esprit selon lequel ils étaient les experts, les meilleurs, ils savaient tout et ils n'avaient pas besoin d'apprendre tout. Et c'est finalement ce qui les retenait. Et la même chose s'applique à nous dans les services professionnels. Comme vous l'avez souligné au début de cette conversation, nous sommes engagés pour notre expertise. Nous sommes le service, nous sommes le produit. Et cela peut parfois s'accompagner d'une certaine arrogance, où l'on se dit : "Oui, je suis l'expert en la matière et mes clients me paient pour faire cela. Je sais tout ce que je dois savoir." Il est impossible pour quiconque de savoir tout ce qu'il faut savoir. Avec la façon dont le changement se produit et continuera à se produire de manière exponentielle, nous ne pouvons pas être des "je-sais-tout", mais nous pouvons être des "j'apprends-tout". Alors nos partenariats avec ces institutions nous permettent de garder cet état d'esprit d'apprentissage continu.
Anne-Marie Henson :
C'est génial. Et vous savez, ayant moi-même eu l'opportunité d'assister à l'un de nos programmes de Harvard chez BDO. Je ne dirais pas que j'étais sceptique parce qu'on ne peut pas être sceptique envers Harvard, mais j'étais un peu sceptique quand j'ai appris qu'ils avaient conçu un programme en pensant à BDO. Qu'il s'agissait d'une collaboration et que certains de nos leaders mondiaux, pas seulement canadiens, étaient allés à Harvard avec les leaders de ce programme et avaient conçu quelque chose spécifiquement pour nos partenaires, pour les futurs leaders. Et j'ai été époustouflée par la qualité de ce que j'ai vu. Un bon partenariat où l'on partage des valeurs similaires, où l'on a cette curiosité et où l'on peut innover et créer ensemble, je pense que cela crée un partenariat formidable pour l'avenir. C'est formidable à voir, car ce n'est pas quelque chose que je pensais possible auparavant.
Dr. Keith Keating :
C'est gagnant-gagnant à plusieurs niveaux. Non seulement vous continuez à apprendre, mais c'est aussi une proposition de valeur pour vos talents, car tout le monde n'a pas accès à Ivey ou Harvard. Et donc, pour les entreprises et les organisations, ces relations nourrissent les relations, créent des opportunités, c'est une valeur ajoutée de faire partie de cette organisation ou entreprise.
Anne-Marie Henson :
Oui, absolument. J'ai une dernière question pour vous, Keith. J'espère que certaines personnes qui écoutent cette interview sont désormais inspirées et veulent peut-être investir davantage dans la formation et le développement au sein de leur organisation. Alors, quel conseil pourriez-vous donner à un chef d'entreprise ou à un futur chef d'entreprise qui souhaite intégrer cet état d'esprit de croissance et cette culture innovante au sein de son organisation ?
Dr. Keith Keating :
Si je pouvais donner un conseil, ce serait celui-ci : Modélisez ce que vous voulez multiplier. Vous ne pouvez pas imposer un état d'esprit de croissance. Vous devez le vivre. Et cela signifie que vous devez être prêt à montrer votre vulnérabilité. Vous devez être curieux, admettre quand vous n'avez pas toutes les réponses et traiter les erreurs comme des occasions d'apprendre. Si les dirigeants veulent que l'innovation et l'apprentissage prospèrent, ils doivent montrer l'exemple. Les changements culturels passent par le comportement, pas par les mots à la mode. Quand votre équipe vous voit demander des retours, quand elle vous voit essayer quelque chose de nouveau ou gérer l'échec avec réflexion plutôt qu'avec reproches, cela lui donne la permission de faire de même. C'est ainsi que l'état d'esprit de croissance s'enracine. C'est ainsi que l'innovation devient partie intégrante du système d'exploitation, pas seulement un poster que nous accrochons dans le couloir. N'oubliez donc pas que les mentalités fixes demandent : "Et si j'échoue ?" Un état d'esprit de croissance demande : "Que pourrais-je apprendre ?" Cette seule question peut tout changer. Je sais que vous avez demandé un seul conseil, mais je vais en ajouter un deuxième. Si vous souhaitez sérieusement instaurer une culture d'apprentissage et d'innovation, achetez mes livres. "Le Conseiller d'Apprentissage de Confiance" et "Valeur Cachée" sont des astuces pour développer votre fonction de talent. De rien.
Anne-Marie Henson :
Merci beaucoup, Keith, d'avoir partagé cela. C'est génial. J'espère vraiment que le public a été inspiré par cette conversation. En tout cas, elle m'a inspirée. J'adore toujours discuter avec vous. Alors merci beaucoup pour votre temps et vos précieuses contributions aujourd'hui. J'espère que notre public a apprécié cette conversation. Si vous avez aimé cet épisode, n'oubliez pas de laisser un avis ou un commentaire et de cliquer sur suivre ou s'abonner pour rester informé des nouveaux épisodes. Merci à nos auditeurs d'avoir été avec nous aujourd'hui et pour tous les épisodes. Je suis Anne-Marie Henson et vous avez écoutez "La comptabilité pour l'avenir" de BDO. À la prochaine.