Anthony Marinelli :
Mon conseil aux nouveaux PDG : commencez tôt à nouer des relations individuelles. N'attendez pas les premières réunions du conseil d'administration. Apprenez à connaître les gens, découvrez leurs expériences, ce que font les membres de votre conseil d'administration et où ils peuvent apporter une valeur ajoutée.
Anne-Marie Henson :
Bonjour et bienvenue à : La comptabilité de l'avenir. Je suis votre hôte, Anne-Marie Henson. Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous allons explorer comment les dirigeants peuvent établir des relations solides et efficaces avec leur conseil d'administration. Nous discuterons du rôle essentiel du conseil dans l'élaboration de la stratégie et la garantie d'une bonne gouvernance, et nous partagerons des idées sur la manière dont les équipes de direction peuvent favoriser une culture de collaboration, de transparence et de productivité. Je suis heureuse d'accueillir aujourd'hui Janet Boyle et Anthony Marinelli, qui viendront partager leurs points de vue. Janet est membre indépendante du conseil d'administration de BDO Canada et compte plus de 20 ans d'expérience en tant que dirigeante reconnue et respectée. Elle est une cadre expérimentée dans le secteur des services financiers au Canada et occupe actuellement le poste de vice-présidente dans le domaine du financement hypothécaire, chez RBC. Anthony est chef des services en certification chez BDO Canada pour la région de l'Est et membre de notre équipe de direction. Il a également six ans d'expérience au sein du conseil d'administration de BDO Canada, dont il est aujourd'hui le président, et il est également impliqué dans d'autres conseils d'administration d'organismes à but non lucratif, occupant actuellement le poste de trésorier du Collège Marianopolis à Montréal. Janet, Anthony, je suis très heureuse de vous accueillir tous les deux aujourd'hui pour notre discussion.
Janet Boyle :
Bonjour.
Anthony Marinelli :
Je suis ravi d'être ici.
Anne-Marie Henson :
Je voudrais commencer par une première question générale sur la responsabilité du conseil d'administration par rapport à celle de la direction. Commençons par cette question. Selon vous, quelles sont les responsabilités typiques d'un conseil d'administration et en quoi diffèrent-elles de celles de la direction d'une organisation ?
Anthony Marinelli :
C'est une excellente question pour commencer, le conseil d'administration est responsable de la gouvernance et de la supervision. Le conseil d'administration veut s'assurer que l'organisation est bien gérée, financièrement saine et qu'elle va dans la bonne direction. Cela comprend des tâches telles que la nomination et l'évaluation du PDG, l'approbation de la stratégie, la supervision des risques et la garantie de la responsabilité envers toutes nos parties prenantes. Il est important de se rappeler que, du point de vue du conseil d'administration, ce n'est pas lui qui dirige l'entreprise. C'est le travail de la direction. La direction est responsable de l'exécution du travail, c'est-à-dire de l'élaboration du plan d'affaires, de la direction des équipes, de l'obtention de résultats, de la prise de toutes les décisions quotidiennes qui font avancer l'organisation, et il est très important que les conseils d'administration s'en souviennent, car ils ont parfois tendance à s'impliquer trop dans les activités quotidiennes. Il est très important de le préciser dès le départ. J'aime comparer le conseil d'administration à un phare. Le phare ne conduit pas les navires, il ne rame pas. C'est la responsabilité du capitaine, c'est-à-dire la direction. Mais le phare assure la visibilité, donne des avertissements précoces et communique avec la direction si les choses ne vont pas dans le bon sens. Ainsi, si la direction se concentre sur la navigation, le conseil d'administration veille à ce que tout le monde avance dans la bonne direction et aide à éviter les obstacles. J'estime que cette séparation des rôles est essentielle pour une relation saine, mais il faut toujours garder à l'esprit que l'objectif est commun. Nous travaillons ensemble dans la même équipe avec ces différents rôles. C'est la compréhension de ces rôles qui nous permet de faire notre travail efficacement. Lorsque chaque partie respecte le rôle de l'autre, mais reste également en contact grâce à une bonne communication et à la confiance, cela crée à mon avis une dynamique très puissante.
Anne-Marie Henson :
C'est une excellente réponse, Anthony, merci. J'aimerais revenir sur un point qui vous concerne plus particulièrement, mais qui n'est certainement pas rare dans les entreprises et autres organisations. Vous êtes président du conseil d'administration, mais aussi associé chez BDO, vous jouez en quelque sorte un double rôle, n'est-ce pas ? Comment vous assurez-vous de porter la bonne casquette en fonction de la situation ?
Anthony Marinelli :
C'est une très bonne question. Tous les conseils d'administration qui comptent des membres internes ont un peu de mal avec cela, et c'est pourquoi nous faisons appel à des personnes comme Janet pour nous aider. Il est vraiment important de se rappeler que lorsque vous siégez au conseil d'administration, votre responsabilité s'étend à toutes les parties prenantes. Dans notre cas, il ne s'agit plus du service dans lequel je travaille, ni dans d'autres cas de la division ou de certaines personnes, mais de l'organisation dans son ensemble, et lorsque vous participez à des réunions du conseil d'administration en gardant cela à l'esprit et en pensant toujours de cette façon, c'est là que vous réussissez. D'un autre côté, si je ne faisais pas cela, ou si d'autres membres du conseil d'administration qui sont des membres internes ne le faisaient pas, vous perdriez rapidement la confiance de la direction, car tout à coup, vous ne penseriez plus au bien-être de l'ensemble de l'organisation. C'est parfois difficile, car nous sommes tellement imprégnés de notre quotidien, mais c'est une distinction important et un rappel important. Avant chaque réunion, vous devez vous rappeler quel est votre rôle dans cette réunion, et c'est quelque chose que nous faisons très bien au sein du conseil d'administration. Je fais partie des membres internes, mais il faut garder cela à l'esprit lorsque l'on prépare les réunions.
Anne-Marie Henson :
Oui, c'est tout à fait logique. Merci de partager cela avec nous. J'aimerais vous demander, de votre point de vue, à quoi ressemble une relation productive et solide entre le conseil d'administration et la direction ? Vous avez déjà mentionné que le rôle du conseil d'administration devrait être celui de la gouvernance, de la supervision, d'un phare, mais je suppose qu'il doit y avoir une relation très forte avec la direction. Comment gérez-vous cela et, selon vous, quelles sont les caractéristiques d'une relation solide ?
Anthony Marinelli :
Bonne question, et je pourrais dire beaucoup de choses à ce sujet, mais si je m'efforce de me limiter à quelques points essentiels, j'ai déjà parlé de la clarté des rôles, c'est un élément vraiment important, comprendre quel est votre rôle. Deux autres éléments sont également très importants : la confiance et la communication ouverte, qui est probablement le plus important. Avec une communication ouverte, tout le reste semble se mettre en place et lorsque cela fonctionne bien, lorsque tout va bien et que vous avez cette communication ouverte, rien ne semble être une formalité ou un exercice de reporting. On a l'impression d'un véritable partenariat entre le conseil d'administration et la direction. Cela ne signifie pas que l'on est toujours d'accord, car nous avons souvent été en désaccord avec la direction sur certains points, mais il y a toujours cette convergence d'objectifs et ce respect mutuel des positions et des points de vue de chacun, et cela me semble important. Lorsque je réfléchis à la mission du conseil, qui est de gouverner, de questionner et de soutenir, je pense que si la direction comprend cela, elle comprendra que nous pouvons avoir des opinions différentes et que nous travaillerons ensemble pour trouver une solution. Le conseil d'administration n'est pas là pour gérer les opérations quotidiennes. C'est le travail du PDG. Une chose que les PDG, en particulier les nouveaux, doivent garder à l'esprit, c'est que le conseil d'administration doit être l'un de leurs atouts stratégiques les plus précieux, et pas seulement un organe de surveillance. Utiliser correctement le conseil d'administration les aidera à réussir dans leur travail. Une erreur courante que j'ai observée est que les PDG et la direction traitent parfois le conseil d'administration comme un public plutôt que comme une ressource. Ils viennent aux réunions du conseil d'administration et veulent impressionner, ils veulent présenter leurs idées ou leurs projets qui sont déjà aboutis ou presque aboutis, sans vraiment parler des problèmes auxquels ils pourraient être confrontés avec ces idées. Ils veulent impressionner le conseil d'administration et ce n'est pas la bonne façon d'utiliser le conseil d'administration. Il faut utiliser le conseil d'administration comme une caisse de résonance C'est notre travail, aider à façonner ces choses. Une autre chose qui, selon moi, pourrait être améliorée dans certains conseils d'administration est le manque de communication entre les réunions. Si un conseil d'administration n'entend parler de la direction que lors des réunions du conseil, il manque vraiment quelque chose pour établir cette confiance, pour obtenir cette harmonisation. Il faut des brèves mises à jour, des bilans rapides, des avertissements sur les questions sensibles. Tout cela est très utile. Mon conseil aux nouveaux PDG est de commencer tôt à établir des relations individuelles. N'attendez pas les premières réunions du conseil d'administration. Apprenez à connaître les gens, découvrez leurs expériences, ce que font les membres de votre conseil d'administration et où ils peuvent apporter une valeur ajoutée. Et surtout, soyez authentique, soyez honnête. Les conseils d'administration ne s'attendent pas à ce que vous ayez toutes les réponses. Ils s'attendent à ce que vous soyez transparent, réfléchi et responsable, et si vous pouvez apporter cette cohérence, la relation se fera d'elle-même.
Anne-Marie Henson :
J'aime beaucoup cette idée. Vous avez parlé du conseil d'administration comme d'une caisse de résonance, ce qui peut sembler un peu étrange. C'est une bonne expression, qui me semble importante, car les dirigeants ont parfois l'impression que leur travail consiste à montrer qu'ils maîtrisent tout, qu'ils savent ce qu'ils font et qu'ils doivent prouver qu'ils méritent leur place à cette table. Pour approfondir un peu plus ce sujet, vous avez déjà abordé quelques points, notamment l'importance d'impliquer le conseil d'administration dès le début des discussions. Mais quels autres conseils pourriez-vous donner aux PDG ? Et ils ne sont pas les seuls à siéger autour de la table, n'est-ce pas ? Il y a aussi d'autres cadres, parfois des responsables des opérations ou des finances. Quels conseils pourriez-vous donner à la direction pour qu'elle soit mieux préparée et qu'elle consolide ses relations avec le conseil d'administration ?
Anthony Marinelli :
Je vais peut-être revenir sur certains points que j'ai déjà abordés. Je pense en effet qu'ils sont étroitement liés. Je vais insister sur le fait d'utiliser le conseil d'administration pour discuter et non pour faire des présentations. Assurez-vous de partager vos idées avec eux et n'attendez pas d'avoir un projet fini pour le présenter au conseil d'administration. Lorsque vous présentez un projet fini, les options sont limitées pour le conseil d'administration. Le conseil d'administration pourrait dire : "Nous n'aimons pas cela, recommencez," ce qui, je l'espère, ne sera pas le cas, mais c'est l'une des options. Mais lorsque le projet est presque terminé, il n'y a plus grand-chose à faire pour le modifier de manière significative ou utile. En le présentant à la fin, la direction passe à côté d'une excellente occasion d'obtenir le point de vue de différentes personnes à différentes étapes du processus, ce qui est selon moi une grave erreur. Les conseils d'administration avec lesquels j'ai travaillé sont à leur meilleur lorsqu'ils sont impliqués dès le début dans les discussions sur les sujets, même s'il s'agit simplement de parler des tendances, des risques, des choix stratégiques, des discussions. Ce sont ces types de conversations qui ont un rôle important dans la stratégie. Les conseils d'administration veulent voir comment les idées évoluent. Ils veulent avoir une visibilité sur le processus, ils veulent avoir la possibilité de poser de questions, et c'est là que le conseil d'administration est le plus utile. Les conseils d'administration n'attendent pas la perfection. Ils veulent passer par ce processus et travailler avec la direction pour y parvenir. Une autre chose qui pourrait aider, c'est que souvent, lors des réunions, nous parlons trop du quoi au lieu du pourquoi. Nous parlons par exemple des ICP que nous devons atteindre pour réussir notre stratégie. Nous devrions plutôt parler un peu plus du pourquoi, des hypothèses qui sous-tendent notre démarche. Quels sont les risques liés à cette démarche ? Si nous décidons de nous attaquer à une certaine partie du marché, oui, c'est formidable d'avoir des ICP et de définir ce qu'est la réussite. Mais y a-t-il d'autres secteurs du marché qui seront mécontents si nous faisons cela ? Certains de nos parties prenantes seront-ils mécontents si nous faisons cela ? Discutons de ces compromis avant de parler d'objectifs. Présentons également des scénarios ou des options au conseil d'administration du point de vue de la direction. Au lieu d'une seule idée, au lieu de dire des choses comme : "Voici le plan," dites "Voici ce que nous avons envisagé, voici ce que nous avons appris jusqu'à présent, voici ce à quoi je pense avant de m'endormir en réfléchissant à la stratégie." C'est ce genre d'ouverture qui mène à une voie constructive pour l'avenir, et c'est vraiment important. Le dernier message que j'adresse à l'équipe de direction à ce sujet est que les membres de votre conseil d'administration sont là pour une raison. Ils ont une grande expérience d'autres secteurs ou marchés. Ils ont une spécialité, et c'est pour cela qu'ils sont là. Si vous ne les impliquez qu'à la fin, vous passez à côté de ces connaissances. Mais si vous les faites travailler avec vous tout au long du processus, ils peuvent devenir un amplificateur stratégique.
Janet Boyle :
L'un des éléments clés dont Anthony a parlé consiste à mettre en avant les idées qui ont été écartées, n'est-ce pas ? Quels sont les éléments qui ont été discutés puis finalement rejetés ? Car souvent, le conseil d'administration souhaite comprendre le processus afin de s'assurer que l'organisation n'est pas arrivée trop rapidement à la solution, car une stratégie vraiment réfléchie et mûrement pesée peut mener à de nombreux endroits qui ne sont pas nécessairement ceux où vous commencez et où vous finissez. Il est très utile de montrer ce processus de réflexion au conseil d'administration, comme l'a indiqué Anthony, en passant par de multiples considérations avant d'arriver devant le conseil et de dire : "Voici tout ce que nous avons pris en considération et voici pourquoi nous avons finalement abouti à cette conclusion."
Anne-Marie Henson :
C'est génial, Janet, et ça me rappelle quelque chose que j'apprécie vraiment quand je suis en mode auditrice. Quand on s'occupe des problèmes des clients et qu'on tombe sur quelque chose de compliqué, je mets toujours mon équipe au défi et on se met au défi les uns les autres pour être sûrs de ne pas suivre une seule piste, dire que la réponse est celle-là et ensuite trouver des preuves pour la soutenir. Nous voulons nous assurer de garder l'esprit ouvert et d'évaluer toutes les différentes situations avant de tirer des conclusions hâtives. Cela semble s'appliquer autant au conseil d'administration qu'à notre travail quotidien. C'est en fait une bonne transition, Janet, vers une question que j'aimerais vous poser. J'imagine que lors de ces réunions du conseil d'administration, lors des conversations entre la direction et les administrateurs, des sujets sensibles sont parfois abordés, n'est-ce pas ? Des situations délicates, des questions qui nécessitent beaucoup de réflexion, de sensibilité et vraiment beaucoup de discussion. Comment les conseils d'administration et la direction peuvent-ils prendre les mesures nécessaires pour s'assurer qu'ils ont des conversations ouvertes sur ce genre de sujets ?
Janet Boyle :
C'est une question très importante, surtout dans le monde actuel, en pleine évolution et incertain. Nous avons beaucoup de sujets qui se présentent et vous devez vous assurer que vous êtes confiant et prêt à les mettre sur la table. Cela nous ramène à ce qu'Anthony disait au début de son intervention sur l'importance d'instaurer une relation de confiance entre le conseil d'administration et la direction. C'est vraiment ainsi que cette relation se construit, afin que lorsque la direction soulève des questions délicates, des questions de conformité ou des questions de risque, il existe un cadre de collaboration et de confiance. En tant que conseil d'administration, il est très important, lorsque vous recevez ce type d'informations, car personne ne veut recevoir de mauvaises nouvelles ou personne ne veut se dire : "Nous avons un problème potentiel ici." Vous voulez être perçu comme quelqu'un qui pose des questions collaboratives et curieuses. Comment en sommes-nous arrivés là, quel est réellement notre risque ou comment devrions-nous réfléchir à cela de manière plus globale ? Ce que vous ne voulez surtout pas, c'est que le conseil d'administration soit perçu comme un organe de surveillance, car vous finirez par instaurer cette culture. Je sais que nous aurons des discussions sur l'importance de la culture, mais vous ne voulez pas que la direction considère le conseil d'administration comme une sorte d'inspecteur qui attend de se jeter sur une idée, de pointer du doigt et ainsi de suite. Il faut être capable d'être curieux et d'adopter une perspective selon laquelle le conseil cherche vraiment à comprendre que dans ces sujets difficiles et sensibles, il faut toujours avoir un état d'esprit positif, où que nous en soyons dans le dialogue, de manière à ce que les choses soient bien intentionnées ou que les gens fassent de leur mieux pour aborder le sujet, découvrir des choses ou poser des questions. Il est important de pouvoir présenter les choses afin que la direction soit toujours disposée à aborder ces questions, que nous n'ayons pas l'impression de devoir cacher des choses ou que nous ne voulions pas aborder ces sujets de manière générale pour avoir une discussion approfondie. Il faut commencer par instaurer la confiance, puis, en tant que conseils d'administration, veiller à adopter des comportements qui démontrent une véritable volonté d'être ouverts à ces conversations difficiles. Et cela passe par la curiosité et le fait d'agir comme une caisse de résonance, comme l'a mentionné Anthony.
Anne-Marie Henson :
Très bien. J'adore cette expression, "intention positive." Je vais commencer à l'utiliser à partir de maintenant. C'est très important, n'est-ce pas ? Souvent, lorsque nous entendons quelque chose d'inattendu ou avec lequel nous ne sommes pas nécessairement d'accord ou que nous ne comprenons pas, nous avons tendance à porter un jugement hâtif. Mais si vous faites preuve de curiosité et comprenez que cette personne a des intentions positives, cela vous amènera probablement à avoir l'esprit beaucoup plus ouvert sur le sujet dont vous discutez.
Janet Boyle :
Tout à fait, et cela demande du travail, n'est-ce pas ? Cela demande du travail, car même en tant que conseil d'administration, nous avons une responsabilité en matière de sécurité et de solidité de l'entreprise, de l'organisation, et parfois, on a tendance à se dire : "Quel est le pire scénario possible ?" au lieu de prendre du recul et de se dire : "Faisons une pause, posons quelques questions, réfléchissons de manière positive à la façon dont nous en sommes arrivés là."
Anne-Marie Henson :
Oui, c'est très bien, merci. Je suis impatiente de vous poser la question suivante. Vous pourrez tous deux apporter votre perspective grâce à vos parcours et expériences différents, mais en tant que partenaire chez BDO, j'ai trouvé très intéressant de voir l'évolution du conseil d'administration au fil des ans. Jusqu'à récemment, le conseil était composé uniquement de partenaires de BDO. Nous n'avions pas de membres indépendants, et cela date d'il y a peu. C'est assez similaire à ce que j'ai pu observer chez beaucoup de mes clients du secteur privé. Nous avons des clients qui sont des entreprises privées dont le conseil d'administration était composé du propriétaire et d'autres membres de sa famille, ils se développent, ils s'agrandissent, ils acquièrent peut-être d'autres entreprises, des capitaux privés viennent investir dans l'entreprise, ils ont différents actionnaires, et tout à coup, ils ont des membres du conseil d'administration autour de la table qui ne font pas partie du cercle géré par le propriétaire. J'aimerais connaître votre opinion sur l'importance des membres indépendants du conseil d'administration et sur la manière dont leur rôle diffère ou modifie la composition d'un conseil d'administration.
Janet Boyle :
Je vais peut-être commencer, puis Anthony ajoutera certainement, je l'espère, que les membres indépendants du conseil d'administration ont apporté une valeur ajoutée considérable et apportent une perspective différente. Mais il peut certainement parler de l'évolution, j'ai eu des discussions avec des partenaires et d'autres personnes chez BDO sur la façon dont le conseil d'administration a changé. En tant que membre indépendant du conseil d'administration, la valeur ajoutée réside dans le fait d'apporter une perspective très différente de celle dont dispose actuellement l'organisation. Comment rechercher les compétences qui vous manquent ? C'est très similaire à l'embauche de nouveaux talents dans votre organisation ou votre équipe. Vous essayez de combler un besoin spécifique en matière de compétences. Vous essayez de compléter vos compétences en matière de leadership avec quelqu'un qui est différent de vous ou qui a une perspective différente. Les membres indépendants du conseil d'administration apportent une valeur ajoutée et un atout supplémentaire à l'organisation. Ils apportent au conseil d'administration quelque chose que vous n'avez pas actuellement. Ils apportent une expérience et une perspective différente qui vous permettront soit de débloquer une autre partie de votre stratégie, soit d'avoir une vision plus indépendante de votre entreprise. De mon point de vue, le fait qu'en tant que membre indépendant du conseil d'administration, vous ne soyez pas impliqué dans les activités quotidiennes, vous donne l'opportunité de poser des questions délicates et stimulantes. C'est votre responsabilité. J'ai la possibilité de le faire parce que je ne croise pas non plus quelqu'un à la fontaine à eau ou à la cantine. C'est important et qu'en tant que membre indépendant du conseil d'administration, vous ressentez très fortement ce sens des responsabilités, car votre capacité à aider à diriger l'organisation et à éviter certains pièges qui ne sont pas forcément évidents ou à ne pas ajouter de problèmes est vraiment cruciale. Il faut avoir la clairvoyance de pouvoir dire : "Mon entreprise a besoin d'une réflexion différente, d'une perspective différente, je vais faire appel à quelqu'un d'autre." C'est évidemment une décision importante. L'adéquation est très importante, il faut s'assurer que la personne qui arrive va vraiment aider à faire avancer votre organisation ou votre entreprise, tout en étant en phase avec votre culture. Car il est très important que le processus de réflexion et les intérêts de l'organisation soient en phase.
Anne-Marie Henson :
C'est tout à fait logique. Merci d'avoir partagé votre point de vue, et Anthony, j'aimerais avoir votre avis. Vous faisiez partie du conseil d'administration avant l'arrivée des membres indépendants, puis après, j'aimerais savoir comment vous avez perçu le changement dans le fonctionnement du conseil et quels avantages cela a apporté.
Anthony Marinelli :
Avant de répondre à votre question, Anne-Marie, je voudrais rassurer Janet en lui disant que je ne vais rien dire de négatif sur les membres indépendants du conseil d'administration.
Janet Boyle :
Merci.
Anthony Marinelli :
Commençons par dire que cela a été formidable et que cela a vraiment contribué à l'évolution et à la maturité de notre conseil d'administration. Je pense que cela rend notre conseil plus professionnel. Et cela n'a rien à voir avec les membres internes du conseil. Ils ont tous fait et continuent de faire un excellent travail depuis que je suis là. Mais ce que cela apporte, c'est une diversité de pensée, et dans des entreprises ou des cabinets comme le nôtre, les personnes qui y travaillent, même si elles peuvent exercer dans des domaines différents et avoir des parcours un peu différents, ont souvent des façons de penser très similaires. Elles travaillent dans le cabinet depuis longtemps, et ont entendu les mêmes messages pendant longtemps. Les membres externes ou indépendants du conseil d'administration apportent cette diversité de pensée, une façon différente de penser, et cela est inestimable pour notre conseil d'administration. Lorsque Janet parle de ce qu'elle a observé dans son domaine et de la façon dont certaines choses ont évolué à la suite de certaines décisions, ce sont des informations dont les membres internes du conseil d'administration ne disposent pas. Nous savons ce qui se passe chez BDO, mais nous ne disposons pas d'autres informations. Les membres indépendants du conseil d'administration n'ont pas peur de poser des questions plus délicates. Il y a ce problème dont Janet a parlé, lorsque vous avez des membres internes au conseil d'administration, la direction peut aussi être considérée comme votre patron, techniquement, si vous regardez les choses sous un autre angle. C'est le rôle des membres indépendants. Cependant, avant de se lancer dans la nomination de membres indépendants, il y a certaines choses que nous devons examiner de près. Nous devons bien comprendre les compétences qui manquent à notre conseil d'administration afin de déterminer dans quels domaines un membre externe, un membre indépendant, pourrait nous aider le plus. Nous devons nous concentrer sur la recherche de personnes qui possèdent les compétences dont nous avons besoin ou qui pourraient manquer au sein de notre conseil. Mais cette adéquation, dont Janet a parlé, est également très importante, car si vous recrutez des membres indépendants et qu'ils ne se sentent pas intégrés au groupe ou que nous avons l'impression qu'ils ne contribuent pas suffisamment, cela ne fonctionnera pas. Le travail effectué avant de recruter des membres indépendants est essentiel, mais lorsque vous faites les bons choix, cela s'avère extrêmement bénéfique pour notre conseil d'administration.
Anne-Marie Henson :
C'est formidable, Anthony. Merci de partager cela. J'aimerais vous interroger sur tous ces changements qui se produisent dans le monde. Vous regardez les informations tous les jours et vous voyez beaucoup de questions d'incertitude géopolitique, d'incertitude autour des tarifs douaniers, du changement climatique, des risques liés à la cybersécurité. Toutes ces choses semblent changer chaque jour. Comment faites-vous, en tant que membres du conseil d'administration, pour rester agiles, vous tenir informés de ces questions et vous assurer que vous vous interrogez sur leur impact potentiel sur l'entreprise, l'organisation dont vous êtes membres du conseil d'administration ?
Janet Boyle :
Tout d'abord, je pense qu'en tant que membres du conseil d'administration, vous devez vous tenir informés. À mon avis, il est essentiel que vous soyez au courant des dernières tendances. À mesure que les choses évoluent, vous devez, soit en autodidacte, soit dans le cadre de votre propre activité, vous assurer que vous investissez du temps et que vous comprenez certaines de ces questions cruciales qui ont un impact réel sur tous les types d'entreprises, quelle que soit leur taille. C'est une question d'investissement réel dans une compréhension globale de ce qui se passe sur le marché. Le deuxième point est que, en tant que conseil d'administration, vous devez intégrer dans vos ordres du jour une certaine flexibilité pour ce type de questions en constante évolution. Un exemple récent serait celui des droits de douane. Au début de cette année, ce sujet était encore très peu abordé dans les commentaires, puis il a été mis à l'ordre du jour très rapidement. Si vous n'avez pas intégré de flexibilité dans le processus et les ordres du jour de votre conseil d'administration pour pouvoir aborder ces sujets, vous ne serez pas en mesure de leur consacrer le temps nécessaire. C'est très important en termes de temps et de flexibilité. Et enfin, la dernière chose dont je voudrais parler quand on pense à l'agilité, c'est que l'agilité est parfois confondue avec une réponse rapide. Lorsque vous réfléchissez à l'agilité en tant que conseil d'administration, il s'agit de savoir si vous avez instauré une culture qui vous permet de réagir de manière réfléchie et rapide afin de pouvoir changer de cap. Cela ne signifie pas nécessairement que nous devons prendre une décision rapide, car parfois, les décisions rapides signifient qu'on n'a pas vraiment réfléchi à la question ou qu'on n'a pas nécessairement pris en compte les risques. L'agilité consiste à mettre en place un conseil d'administration qui dit : "Nous avons les mécanismes et la possibilité de prendre ces virages, de traiter ces questions émergentes, nous avons l'espace et un processus pour y parvenir."
Anne-Marie Henson :
C'est une excellente observation que l'agilité ne signifie pas nécessairement la rapidité à tout moment. C'est très important pour nous de nous en souvenir, et c'est drôle que vous ayez mentionné le fait de prendre le temps pour les changements importants. Je siège à plusieurs conseils d'administration d'organisations à but non lucratif et nous avons des réunions de deux heures, qui sont généralement très chargées. Les ordres du jour sont chargés et nous dépassons souvent le temps imparti. Récemment, l'organisation a malheureusement perdu la quasi-totalité de son financement provincial, ce qui était un problème très important, et nous avons dû programmer une deuxième réunion car nous n'avons pas pu trouver le temps nécessaire dans l'ordre du jour, alors que c'était probablement la question la plus importante à ce moment-là. Je suis tout à fait d'accord sur l'importance de prévoir un peu de temps pour apporter des changements si nécessaire, afin de pouvoir discuter des questions les plus importantes à ce moment-là.
Anthony Marinelli :
Quand je repense à mes débuts au conseil d'administration de BDO il y a six ans, quand on compare les questions que nous traitions à l'époque à celles que nous traitons aujourd'hui, les choses ont beaucoup changé et rapidement, et un autre élément important, Janet l'a mentionné, mais je tiens à le répéter, c'est l'apprentissage et le développement des membres du conseil d'administration et la responsabilité qu'ils ont de suivre des formations pour rester à jour, et ce n'est parfois pas aussi simple que de lire un article de journal. Il s'agit de suivre des cours, que ce soit à l'IAS ou dans d'autres organisations, pour se tenir au courant des choses qui sont importantes dans le contexte actuel. C'est un message important pour tous les membres du conseil d'administration. C'est leur responsabilité envers leurs parties prenantes et leurs obligations fiduciaires.
Anne-Marie Henson :
Oui, c'est très important de s'en souvenir. Anthony, cette question s'adresse probablement à vous. On entend souvent parler de l'importance du ton donné par la direction. Lorsque nous parlons de l'organisation, du leadership et des grands changements stratégiques, je suppose que cela s'applique également au conseil d'administration. Peut-être pourriez-vous nous en parler en tant que président du conseil d'administration. Selon vous, qu'est-ce qui est vraiment essentiel pour donner le ton aux autres membres du conseil d'administration ?
Anthony Marinelli :
Le ton donné par la direction est essentiel et si l'on pense à la gestion, c'est sans aucun doute la direction qui donne le ton au sein de l'organisation. Mais j'aime à penser que le conseil d'administration donne le ton derrière le ton donné par la direction. Nous sommes ceux qui montrons l'exemple, ce que nous faisons est essentiel non seulement pour le bon fonctionnement du conseil d'administration, mais aussi pour l'ensemble de l'organisation. Je pense que cela se répercute à tous les niveaux. Le ton donné par la direction se reflète dans le comportement du conseil d'administration, non seulement dans ce qui est écrit dans les politiques, mais aussi dans la manière dont les décisions sont prises, dont les questions sont posées, dont les membres se présentent aux réunions et dont ils se comportent lors de celles-ci. Si le conseil d'administration traite l'éthique, l'intégrité et l'inclusion comme de véritables priorités, et non comme une simple case à cocher en se disant : "Nous avons fait ce que nous avions à faire," cela envoie à tout le monde le message que ces choses ne sont pas négociables. Le conseil d'administration contribue à donner le ton lorsqu'il se tient responsable de la même manière qu'il attend de la direction qu'elle se tienne responsable. Cela peut se traduire par une transparence dans l'évaluation. Les processus d'évaluation et les commentaires de vos pairs au sein du conseil d'administration sont très importants, tout comme ceux de certaines parties prenantes qui travaillent avec vous. Comment nous traitons les décisions difficiles, pas seulement en posant des questions telles que : "Est-ce légal ? Pouvons-nous le faire ?" mais aussi : "Est-ce la bonne chose à faire ?" Ce genre de choses. Si le conseil d'administration est engagé, curieux et courageux, cette attitude se répercute sur le reste de l'organisation, même si un employé ou une partie prenante n'assiste jamais à une réunion du conseil. À mon avis, lorsqu'on réfléchit à la culture, celle-ci s'acquiert davantage par l'exemple que par l'enseignement. Le conseil d'administration joue un rôle essentiel dans la formation de cette culture, non seulement auprès de la direction, mais aussi auprès de l'ensemble de l'organisation. Je pense qu'il y parvient grâce à ses attentes, son ton et les exemples qu'il donne. C'est un message vraiment essentiel pour tous les conseils d'administration.
Anne-Marie Henson :
Montrer l'exemple est une chose très importante à tous les niveaux de l'organisation, quel que soit votre rôle. Je voudrais poser une dernière question, qui me tient particulièrement à cœur, car nous pouvons apporter une grande valeur ajoutée en tant qu'individus, en tant que citoyens, aux conseils d'administration, en particulier aux conseils d'administration d'organisations à but non lucratif ou de fondations, qui ne disposent pas nécessairement des ressources ou des fonds nécessaires pour payer cher l'expertise spécifique dont ils ont besoin. J'ai le sentiment que nous pouvons y contribuer, quel que soit notre niveau d'expérience. Il n'est pas nécessaire d'être un associé avec 20 ans d'expérience pour commencer à s'impliquer. J'aimerais savoir, si nous avons des auditeurs qui ont différents niveaux d'expérience, certains ayant une formation en finance, ce qui est une expertise très recherchée, quels conseils donneriez-vous à quelqu'un qui souhaite s'impliquer mais qui ne sait pas par où commencer ? - Bonne question, j'adore cette question. Le fil conducteur entre nous tous ici, c'est que nous siégeons tous aujourd'hui au conseil d'administration d'organismes à but non lucratif. Je siège moi-même à des conseils d'administration d'organismes à but non lucratif depuis plus de deux décennies. Si quelqu'un s'intéresse au travail au sein d'un conseil d'administration, je l'encourage vivement à rechercher une opportunité dans un conseil d'administration à but non lucratif, que ce soit dans un domaine spécifique qui correspond à ses valeurs, dans un établissement d'enseignement qu'il a fréquenté ou dans sa communauté. Les conseils d'administration à but non lucratif ont désespérément besoin de personnes possédant des compétences et des aptitudes. Que ce soit dans le domaine des ressources humaines, de la finance, mais aussi de la stratégie ou de la communication. Il y a de plus en plus d'opportunités à saisir dans le domaine de la communication. L'époque où l'on envoyait des courriers pour solliciter des dons est révolue. Il s'agit désormais de savoir comment s'engager sur les réseaux sociaux et dans différentes campagnes. D'après mon expérience, dans le secteur à but non lucratif, il s'agit vraiment d'apprendre à gérer une petite organisation qui ne dispose pas de beaucoup de ressources. La plupart du temps, les ressources financières sont limitées, mais vous avez la chance de travailler avec un groupe de personnes très diverses, qui ont des expériences très différentes des vôtres, mais qui sont unies par une mission commune, un objectif commun. Les enseignements que l'on tire du fait de devoir travailler avec d'autres personnes, de la manière dont on aborde les défis et les problèmes, sont très précieux. Les gens sont parfois surpris de constater tout le savoir et les compétences qu'ils possèdent, car lorsqu'on les utilise dans son travail quotidien, on a parfois l'impression que c'est tout simplement évident. Et puis vous les apportez dans un espace où ils ne les ont pas, cela donne vraiment à quelqu'un l'occasion de briller et de comprendre certains des facteurs de valeur autour de la manière dont les compétences et les aptitudes s'imbriquent pour produire des résultats très positifs. Je tiens à souligner, Anne-Marie, que commencer dans un espace à but non lucratif est extrêmement précieux pour les compétences et l'apprentissage, mais aussi satisfaisant d'un point de vue personnel. - Je suis tout à fait d'accord avec vous, Janet, et merci de partager votre expérience. J'espère que cela encouragera certaines personnes à se lancer et à rechercher ces opportunités, car il existe sans aucun doute de nombreuses organisations qui ont besoin de ces compétences et qui les apprécieraient. Merci à vous deux pour cette discussion très enrichissante. Je tiens vraiment à vous remercier pour votre temps et j'espère que notre public a également apprécié cette discussion. Si vous avez aimé cet épisode, n'hésitez pas à laisser un commentaire et à cliquer sur le bouton "Suivre" ou "S'abonner" pour rester informé de nos nouveaux épisodes. Merci à nos auditeurs d'avoir écouté cet épisode et tous nos autres épisodes. Je suis Anne-Marie Henson, et vous écoutiez "La comptabilité de l'avenir" de BDO. À bientôt.