Simon Hutton:
Nous voyons de plus en plus d'entreprises reconnaître que la performance en matière de durabilité, les engagements, etc. font vraiment partie intégrante non seulement de la création de valeur pour l'entreprise, mais aussi de la protection de cette valeur au fil du temps.
Anne-Marie Henson:
Bonjour et bienvenue à « La comptabilité de l'avenir ». Je suis votre animatrice, Anne-Marie Henson, et aujourd'hui, nous allons discuter de la manière dont les organisations intègrent les considérations de durabilité et de résilience dans leur cadre de gestion des risques, répondent aux pressions croissantes des réglementations et des parties prenantes, et prennent des décisions fondées sur des données qui équilibrent la transparence sans tomber dans le piège du greenwashing. Pour partager ses idées, j'aimerais souhaiter la bienvenue à Simon Hutton, qui est notre responsable national du développement durable chez BDO Canada. Simon a plus de 15 ans d'expérience dans la prestation de services de conseil en matière de développement durable à des cadres supérieurs dans divers secteurs. Son expérience en matière de développement durable s'étend à l'analyse des stratégies de croissance, à la planification commerciale, à la modélisation des facteurs de différenciation concurrentiels et à la communication d'entreprise. Simon, nous sommes vraiment ravis de vous accueillir dans notre podcast aujourd'hui.
Simon Hutton:
Merci. C'est merveilleux d'être ici. J'attends avec impatience cette conversation avec vous.
Anne-Marie Henson:
C'est génial, et je sais que vous et moi avons eu de nombreuses discussions à propos de nombreuses nouvelles réglementations que nous avons vues ces dernières années concernant, la durabilité, l'ESG, et la nécessité pour les entreprises canadiennes de rendre compte de certaines choses qu'elles ne faisaient pas auparavant. j'ai vraiment hâte d'entendre parler de ce qui a changé et ce que vous voyez venir à l'avenir pour que les entreprises puissent s'adapter correctement. Commençons par cela. Il semble y avoir eu beaucoup de changements dans le domaine de la durabilité, ne serait-ce que cette dernière année, non seulement pour les entreprises canadiennes, mais je dirais même dans toute l'Amérique du Nord, nous avons assisté à une certaine réévaluation de leurs stratégies antérieures et des politiques en place qui devraient peut-être être modifiées, changées ou supprimées. Avec ce paysage en constante évolution en matière d'attentes et de réglementations, comment les entreprises canadiennes s'adaptent-elles à cela, et selon vous, qu'est-ce qui est vraiment différent cette année par rapport aux années précédentes?
Simon Hutton:
Oui, excellente question, Anne-Marie. Merci. C'est intéressant de réfléchir à ce stade. En termes de ce qui s'est passé les années précédentes. Il y a seulement cinq ans, les PDG des plus grands fonds de pension canadiens ont publié une lettre commune dans laquelle ils déclaraient publiquement à la communauté des investisseurs qu'ils souhaitaient voir des rapports de durabilité cohérents dans le monde des affaires. Ils ont fait cela parce qu'ils savent que les questions de durabilité peuvent affecter les flux de trésorerie. Cela peut affecter la qualité des flux de trésorerie, cela peut affecter la quantité des flux de trésorerie. Les deux éléments qui composent la valorisation, et cela parce que la gestion de la durabilité est généralement plus efficace que la gestion d'éléments tels que le risque, le capital, la croissance et les talents, qui ont tous un impact considérable sur la qualité et la quantité des flux de trésorerie.
C'était il y a seulement cinq ans. Je dirais que depuis lors, la durabilité a évolué d'un simple exercice de reporting à devenir davantage une partie intégrante de la construction de la résilience des entreprises. Nous voyons de grands acheteurs dans la chaîne d'approvisionnement. Nous voyons des investisseurs, nous voyons de nouvelles réglementations de nos jours qui poussent fortement à une demande accrue de données crédibles sur la durabilité. Ces demandes de la part des grands acheteurs, des investisseurs, des nouvelles réglementations, dont certaines dont vous parlerez aujourd'hui, ces éléments ont beaucoup remodelé les attentes et la mesure dans laquelle elles s'appliquent à la communauté d'affaires plus large au Canada. En conséquence, nous voyons de plus en plus d'entreprises reconnaître que la performance en matière de durabilité, les engagements, etc., font vraiment partie intégrante non seulement de la création de valeur pour l'entreprise, mais aussi de la protection de la valeur de l'entreprise au fil du temps.
Anne-Marie Henson:
Merci. Je pense que c'est un très bon résumé de ce que nous avons vu se produire et changer au cours des dernières années. J'aime ce que vous dites à ce sujet, les questions de durabilité deviennent de plus en plus intégrées à vos activités quotidiennes et quelle est votre stratégie et comment cela s'y intègre, plutôt que d'en faire un élément distinct de la stratégie commerciale auquel vous devez réfléchir. Au regard de ces échanges, et compte tenu du travail de conseil que vous avez mené auprès de nombreuses entreprises, selon vous, quelles sont aujourd'hui les principales priorités des dirigeants canadiens lorsqu'il s'agit de réussir leur démarche de durabilité?
Simon Hutton:
Je dirais donc que la question cruciale à l'heure actuelle, d'après ce que nous entendons de la part des entreprises canadiennes, concerne vraiment tous les secteurs et porte sur la chaîne d'approvisionnement et la gestion des risques liés à la chaîne d'approvisionnement, d'une part, et d'autre part, le greenwashing est un sujet très actuel en ce moment en raison des modifications apportées au projet de loi C-59, et aussi, dans de nombreux cas, la fiabilité des rapports. Les droits de douane que nous connaissons tous et les nouvelles réglementations sont au cœur de cette question. Je dirais que les réglementations de la chaîne d'approvisionnement et les droits de douane sont de nos jours très importants pour de nombreuses entreprises, surtout sur le marché intermédiaire, révélant des risques pour la première fois, et créant de nouvelles raisons de commencer à réfléchir à la manière dont nous pouvons investir dans la résilience de la chaîne d'approvisionnement et aussi comment nous pouvons investir dans la cartographie de la chaîne d'approvisionnement. Historiquement, la plupart des entreprises canadiennes n'avaient pas nécessairement une vision complète de leur chaîne d'approvisionnement, ce qui signifie qu'elles ne savaient pas nécessairement où leurs fournisseurs opéraient, où se situaient les risques d'exposition, où se situaient les risques de concentration, ou quels autres risques pouvaient se cacher en coulisses. Cela change rapidement en raison de plusieurs facteurs. De nouvelles exigences en matière de rapports, comme la Loi canadienne sur la lutte contre le travail forcé, ainsi que les droits de douane qui ont été mis en lumière ces derniers mois. Ces éléments obligent en quelque sorte les entreprises canadiennes à améliorer la cartographie détaillée de leurs chaînes d'approvisionnement. Cela révèle vraiment un ensemble de risques qui n'étaient pas connus auparavant. Ceux-ci peuvent aller de l'exposition au travail forcé également aux impacts tarifaires inattendus qui peuvent directement affecter la rentabilité et le résultat net.
La chaîne d'approvisionnement est un sujet important en ce moment. Elle est centrale pour des milliers d'entreprises canadiennes qui sont fortement impactées par les risques liés à la chaîne d'approvisionnement. En même temps, cependant, les amendements au projet de loi C-59 et la réglementation anti-greenwashing, cela oblige les entreprises à prêter de plus en plus attention, à examiner de plus en plus attentivement les affirmations qu'elles ont pu faire sur la durabilité. Je dirais qu'en même temps, pour les grandes organisations, les conseils d'administration et les investisseurs exigent de plus en plus des données crédibles sur la durabilité, et dans de nombreux cas, ils exigent que ces données soient auditées. C'est aussi quelque chose de nouveau. J'ai dit beaucoup de choses à l'instant, mais les trois choses principales que j'ai soulignées, juste pour récapituler, la gestion des risques de la chaîne d'approvisionnement. Cela devient de plus en plus important. Cela ne va pas disparaître. Cette tendance est unidirectionnelle, avec les nouvelles règles contre le greenwashing introduites par le projet de loi C-59, ainsi que pour de nombreux rapports fiables. Comme vous le savez, Anne-Marie, dans de nombreux cas, manquer la cible ou ignorer certaines de ces choses peut être un exercice coûteux. En parlant à des clients sur ces sujets, nous voulons vraiment encourager les gens à commencer à prendre des mesures progressives et à commencer à prendre des mesures pratiques. Vous n'avez pas à tout faire en même temps, ce n'est pas nécessaire, mais vous voulez commencer à accumuler des succès progressifs, c'est tellement important.
Anne-Marie Henson:
Ce que je trouve vraiment intéressant dans ce que vous venez de dire, je vais revenir sur le premier de vos trois points, ou plutôt sur l'une des raisons pour lesquelles les entreprises accordent aujourd'hui beaucoup plus d'attention à la durabilité, à savoir la gestion générale de la chaîne d'approvisionnement et le rôle central que la durabilité y joue. Ce que je trouve particulièrement intéressant, c'est que, d'après votre explication, la durabilité ne se limite pas à une action ponctuelle permettant de cocher une case et de dire que l'on a fait ce qu'il fallait à ce sujet. Il y a une plus grande partie autour de la gestion générale, comme la gestion des risques d'entreprise. Comment se compose votre chaîne d'approvisionnement ? Chez qui vous approvisionnez-vous ? Avez-vous un risque géographique ? Y a-t-il un risque de travail forcé ? Concrètement, de quoi s'agit‑il exactement et d'où proviennent vos produits ? Je suis un peu surprise de vous entendre dire que cela ne faisait pas partie du processus de gestion des risques de l'entreprise dans le passé, ou peut-être pas de manière aussi importante qu'aujourd'hui. Savez-vous pourquoi il y a eu ce changement ?
Simon Hutton:
Je pense que le fait de passer d'une présence relativement faible à une présence plus affirmée s'explique par au moins deux éléments. La Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants rend obligatoire pour les organisations réalisant plus de 20 millions de dollars de ventes et possédant plus de 40 actifs de produire des rapports sur leur chaîne d'approvisionnement, en lien avec les risques de travail forcé. Les sanctions en cas de non-respect peuvent atteindre un quart de million de dollars. C'est l'une des raisons pour lesquelles des milliers d'entreprises canadiennes ont dû commencer à s'y intéresser, elles n'ont pas eu le choix. D'un point de vue réglementaire. L'autre risque géopolitique qui a récemment pris vie, bien sûr, ce sont les droits de douane.
Anne-Marie Henson:
Exactement.
Simon Hutton:
Ces droits de douane poussent également les entreprises à revoir leurs chaînes d'approvisionnement, penser à des choses comme les contingences, penser à des choses comme des alternatives dans leur chaîne d'approvisionnement qui pourraient réduire l'exposition aux droits de douane. Si l'on se demande pourquoi, je dirais que ce sont deux éléments assez différents qui ont vraiment modifié la nécessité pour des milliers d'entreprises canadiennes, dans tous les secteurs, d'examiner les choses un peu plus en profondeur.
Anne-Marie Henson:
Oui, et je suppose qu'on pourrait dire que c'est peut-être au moins un point positif qui ressort de l'incertitude douanière actuelle.
Simon Hutton:
Absolument.
Anne-Marie Henson:
Cela amène les dirigeants d'entreprise et les conseils d'administration à discuter de la chaîne d'approvisionnement, des risques liés à la chaîne d'approvisionnement et de la durabilité d'une manière qu'ils n'avaient peut-être pas adoptée par le passé.
Simon Hutton:
Tout à fait. Pour reprendre votre exemple des droits de douane, avec le temps, les chaînes d'approvisionnement canadiennes vont évoluer, se diversifier, devenir plus résilientes et plus solides. Ce serait un énorme avantage pour les entreprises canadiennes. Ce serait un énorme avantage pour l'économie canadienne.
Anne-Marie Henson:
Oui, absolument. Merci pour cette information, Simon. J'aimerais parler d'autre chose que nous avons vu se produire beaucoup plus récemment. Les médias en parlent presque tous les jours, les phénomènes météorologiques extrêmes au Canada, quand on regarde l'augmentation du nombre de feux de forêt. Dans mon quartier, les inondations de sous-sol sont presque devenues une occurrence régulière de l'été avec les pluies vraiment significatives. Nous assistons donc à ce phénomène dans différents pays à travers le monde à travers divers événements météorologiques. Comment les entreprises se protègent-elles ou essaient-elles de se protéger contre ce risque de chaîne d'approvisionnement, spécifiquement lorsque vous regardez ces types d'événements météorologiques extrêmes ?
Simon Hutton:
Oui, oui. C'est une question très importante, surtout quand nous regardons vers l'avenir et que nous pensons à des choses comme, comment renforcer la résilience de l'économie canadienne ? Historiquement, la réponse à votre question est, beaucoup d'organisations ne l'ont pas fait. Qu'il n'y a pas nécessairement eu de catalyseur ou de raison pour qu'elles considèrent le risque climatique en ce qui concerne les décisions d'actifs, en ce qui concerne le risque de la chaîne d'approvisionnement. Cela change maintenant pour les raisons que vous avez soulignées, Anne-Marie. En même temps, les données de juin 2024 suggèrent que moins de la moitié des entreprises canadiennes de taille moyenne ont une compréhension claire de leur chaîne d'approvisionnement. Pour les raisons que nous évoquons, ce n'est pas forcément idéal, car, à bien des égards, la chaîne d'approvisionnement constitue désormais votre principal risque, que l'on parle de risque lié à la durabilité ou non. C'est quelque chose qui doit être intégré dans des choses comme la gestion des risques d'entreprise. En même temps, cela représente potentiellement une opportunité très intéressante, et la bonne nouvelle que nous constatons est que de plus en plus d'entreprises opèrent ce changement. Passant d'un état de réaction aux perturbations. Ce qu'elles doivent bien sûr faire, à adopter une approche plus proactive et à construire plus de résilience dans leur chaîne d'approvisionnement en amont. De nombreuses entreprises commencent aujourd'hui par cartographier leurs fournisseurs les plus critiques et, surtout, par intégrer les risques liés au climat et à la géographie dans leurs décisions d'approvisionnement. Il est important ici que les entreprises commencent également à penser aux plans de contingence. Je dis cela parce qu'il y a un certain nombre d'entreprises qui ont beaucoup de risques dans leur chaîne d'approvisionnement sous forme de risque de concentration. Dans de nombreux cas, il n'y a pas beaucoup de planification de contingence. Beaucoup de travail que nous faisons de nos jours consiste à aider les clients à réfléchir à cela, et à cartographier leur chaîne d'approvisionnement, cartographier leurs risques de concentration et les aider à comprendre à quoi ressemblent ces risques, les qualifier, les quantifier, et aussi aider à comprendre comment mieux les gérer. Je pense qu'à un niveau général, investir aujourd'hui dans la chaîne d'approvisionnement peut considérablement réduire l'exposition de demain. Au risque de demain. Et sans aucun doute, les entreprises qui y parviennent seront mieux positionnées par rapport à leurs concurrents au fil du temps, et pourront créer et protéger de la valeur au sein de leurs entreprises respectives.
Anne-Marie Henson:
Exactement. Merci d'avoir partagé cela. C'est bon de savoir que cela devient beaucoup plus au premier plan alors que les entreprises essaient de développer leur stratégie en ce qui concerne la chaîne d'approvisionnement et se protéger finalement de ce genre de risques. On dirait qu'ils ne vont pas disparaître de sitôt, malheureusement. Il semble que nous allons en voir de plus en plus. S'assurer que la direction et les conseils comprennent où leur chaîne d'approvisionnement est potentiellement la plus vulnérable, je suppose que cela les aidera vraiment à réussir à l'avenir et à être plus compétitifs. J'aimerais donc vous poser des questions sur certaines décisions que les entreprises doivent souvent prendre, en particulier celles qui évoluent dans des secteurs tels que les infrastructures ou le développement immobilier, c'est-à-dire des secteurs très intensifs en capital.
Simon Hutton:
Oui.
Anne-Marie Henson:
L'une des questions clés, quand on pense stratégie et protection, est de savoir s'il vaut mieux construire un actif ou en louer un. Ils ont divers avantages et inconvénients. Je me souviens avec tendresse de mes jours à l'université où nous faisions, des évaluations simulées pour savoir s'ils devaient acheter ou louer à l'école. Mais peut-être que le risque climatique à l'époque n'était pas nécessairement l'un des facteurs que nous examinions de très près. Je suis sûre que c'est quelque chose de beaucoup plus important aujourd'hui. Comment devraient-ils intégrer le risque climatique dans ces types de décisions ?
Simon Hutton:
Oui, oui, c'est intéressant de réfléchir à l'éducation à cette époque. Et comment, à l'époque, le climat n'était pas nécessairement pris en compte. C'est fascinant de voir comment les choses ont changé. Pour répondre à votre question, Anne-Marie, je pense que, pour reprendre votre point, les décisions de localisation ont toujours été très stratégiques. Aujourd'hui, avec l'importance croissante des risques climatiques, ces décisions deviennent de plus en plus cruciales. Il faut donc tenir compte de facteurs tels que le stress thermique, l'historique des inondations ou l'exposition aux feux de forêt, qui ont été particulièrement significatifs en Colombie-Britannique ces dernières années. Les coûts d'assurance, tous ces facteurs sont très importants lors du choix de l'endroit où construire ou où louer. Ce sont des risques qui ont été démontrés comme étant en augmentation au cours des deux dernières décennies, nous avons vu une augmentation rapide, une hausse, si vous voulez, de choses comme les feux de forêt et des choses comme les inondations, des choses comme le stress thermique. Avec la multiplication de ce type d'événements, je pense que, du fait qu'ils sont littéralement sous leurs yeux, les dirigeants d'entreprise prennent conscience que des éléments comme le risque climatique physique peuvent fortement influencer les primes d'assurance, la valeur des actifs et la résilience à long terme. Cela peut bien sûr impacter la façon dont les décisions sont prises qui concernent certains de ces actifs essentiels. Ainsi, la planification climatique occupe une place de plus en plus importante dans la prise de décisions éclairées, non seulement pour des raisons de conformité, mais aussi pour assurer la continuité des activités et la stabilité au fil des ans. Lorsque nous discutons de ce genre de sujet avec nos clients, en fin de compte, ce que nous ne voulons pas, c'est que, pour utiliser une analogie, nos clients traversent la route sans regarder des deux côtés. Ne pas tenir compte des risques climatiques lorsqu'on prend une décision d'investissement, par exemple, reviendrait justement à cela, ce serait comme traverser la route en regardant uniquement à gauche pour se rendre compte ensuite qu'on a été percuté par quelque chose qui venait de la droite. Être plus réfléchi, être plus stratégique, être plus analytique et critique à propos de certains de ces risques climatiques est généralement une situation gagnant-gagnant à ce stade, étant donné où en sont les choses et comment le climat évolue également.
Anne-Marie Henson:
Oui, c'est vraiment intéressant. Cela me rappelle une situation récente. L'un de mes clients avec lequel je travaille est un fournisseur principalement pour l'industrie minière. Il y a une entreprise en particulier qui a demandé à mon client, au lieu de fabriquer dans ses propres installations puis d'expédier les produits vers les zones minières, beaucoup plus isolées et exposées à des événements climatiques extrêmes, de construire en fait une petite installation directement sur le site minier. Cela permet d'éviter de nombreux problèmes potentiels, car ces sites, situés plus au nord, sont confrontés à davantage d'incendies et parfois à des routes bloquées. Cela devient de plus en plus courant que les entreprises prennent des décisions commerciales basées sur ces risques si elles pensent que le coût est peut-être trop élevé pour prendre un risque.
Simon Hutton:
Oui, c'est un exemple vraiment intéressant de centralisation de la chaîne d'approvisionnement pour minimiser les risques.
Anne-Marie Henson:
Exactement.
Simon Hutton:
Oui, oui. C'est très intéressant.
Anne-Marie Henson:
Quand vous regardez les entreprises aujourd'hui.
Simon Hutton:
Oui.
Anne-Marie Henson:
Quels sont peut-être, quelques-unes des plus grandes erreurs que vous avez vues en matière de reporting sur la durabilité ?
Simon Hutton:
Mm-hmm. Je vais en souligner deux aujourd'hui. Je pense que les deux plus grandes erreurs que nous voyons se manifester sont de promettre trop et ensuite de mesurer insuffisamment. Les entreprises et dans certains cas les gouvernements à travers le monde ont souvent pris l'habitude de fixer des objectifs de durabilité très ambitieux, mais manquent souvent de données crédibles et de preuves pour les soutenir. Ce décalage peut vraiment éroder la confiance. Cela peut éroder la confiance avec les investisseurs, avec les clients, avec les employés, avec les contribuables, avec toutes sortes de parties prenantes. Nous avons vu cela se produire dans certains cas où des organisations font des annonces ou des aspirations autour de choses comme les engagements Zéro émission nette qui sont assez lointains, par exemple, Zéro émission nette 2050, mais ont du mal à établir une base de référence de leurs émissions ou les impacts de la chaîne d'approvisionnement sur leurs émissions. Ils font vraiment un geste très audacieux, un plan courageux à certains égards, mais n'ont pas nécessairement réfléchi de manière détaillée à ce qu'il faudrait pour y parvenir. Cela peut donc créer une situation problématique, où l'on voit parfois des organisations revenir sur des engagements qu'elles avaient pris. Parfois cela peut affecter la crédibilité. Parfois, cela peut nuire à la confiance, lorsqu'une organisation prend un engagement important pour ensuite y renoncer. S'il y avait une leçon, je dirais de commencer par garder cela relativement simple avec ce que vous pouvez mesurer aujourd'hui et construire à partir de là. Je dis souvent aux clients en parlant de choses comme ça, il y a un réel avantage à commencer avec une ou deux choses que vous pouvez faire en toute confiance. Il y a un réel risque à identifier cinq objectifs merveilleux, audacieux, ambitieux, mais sans avoir la confiance que vous pouvez les réaliser. Il est donc très important de commencer modestement, de manière pratique, et de s'en servir pour créer une dynamique, gagner en crédibilité et en confiance auprès de vos parties prenantes. Après avoir remporté quelques victoires, vous créez de l'enthousiasme, vous créez une dynamique, vous renforcez la confiance, et vous êtes alors bien mieux placé pour affronter la prochaine étape, par opposition au contraire. Nous vous encourageons donc généralement à ne pas en faire trop trop tôt. Commencez par ce qui vous met en confiance, faites en sorte que cela fonctionne, remportez une victoire, puis utilisez cet élan pour aller plus loin.
Anne-Marie Henson:
Simon, j'adore ça, et je pense que vous pourriez facilement appliquer cela à de nombreux aspects différents des affaires, ou même à votre propre vie personnelle. Comme c'est...
Simon Hutton:
Tout à fait, oui.
Anne-Marie Henson:
C'est génial d'avoir un objectif ambitieux, et je pense qu'il est important que les entreprises s'enthousiasment à l'idée d'avoir un objectif ambitieux, mais dans ce cadre, il doit y avoir des défis plus réalistes, mesurables et réalisables. Vous pouvez commencer à ébrécher petit à petit le gros rocher plutôt que de simplement dire, « Nous allons le conquérir d'un seul coup. » Je pense que c'est vraiment un excellent conseil.
Simon Hutton:
Tout à fait, et comme vous le dites, il en va exactement de même pour l'élaboration d'une stratégie d'entreprise.
Anne-Marie Henson:
Oui.
Simon Hutton:
Un plan d'action, c'est exactement la même chose. Le transfert existe bel et bien dans ce contexte.
Anne-Marie Henson:
Oui, absolument. Simon, peut-être qu'on peut parler de quelque chose, je pense que nous voyons de plus en plus de reconnaissance de nos jours sur le greenwashing et les pièges à éviter. Je pense que parfois ce n'est pas intentionnel, les entreprises se fixent des objectifs très ambitieux et élevés comme nous venons d'en parler, et peuvent se sentir obligées de rapporter qu'elles réussissent et qu'elles progressent vers cet objectif. Comprendre qu'il y a aujourd'hui un regard beaucoup plus strict sur le greenwashing qu'il n'y en avait peut-être dans le passé. Par exemple, comment les entreprises peuvent-elles parler de ce qu'elles font d'un point de vue de durabilité et rendre compte de leurs progrès sans tomber dans le piège du greenwashing ?
Simon Hutton:
Oui, je pense qu'à un niveau général, être concret, mesurable et vérifiable fait partie des éléments essentiels, surtout aujourd'hui avec les modifications apportées à la Loi sur la concurrence par le projet de loi C-59, qui a introduit une réglementation anti-greenwashing au Canada. Avec ce changement, exagérer les affirmations de durabilité est maintenant plus qu'un risque de réputation, il y a un risque juridique et une pénalité financière potentielle. Plus que jamais, il est essentiel que vos déclarations soient vérifiables, mesurées et concrètes, que ce soit dans ce que vous dites, affirmez ou communiquez sur l'ensemble de vos canaux. En conséquence, à mesure que les entreprises évoluent, elles adoptent naturellement une approche plus mesurée et prudente, en tenant compte des nouvelles réglementations et en s'efforçant de valider leurs déclarations à l'aide de données crédibles, tout en étant transparentes sur l'avancement de leur démarche, mais aussi sur les aspects où elles ne le sont pas encore. Très souvent, les rapports les plus solides que nous voyons en matière de durabilité, qu'il s'agisse d'un rapport ESG, d'annexes financières ou d'informations publiées sur un site web, sont ceux qui parviennent à équilibrer l'ambition avec l'humilité et l'honnêteté. C'est vraiment important de le noter, équilibrer l'ambition avec humilité et honnêteté, et partager les progrès, mais aussi être très réaliste et franc en reconnaissant les défis et là où le travail est encore nécessaire. Au fond, c'est ça qui fait la crédibilité dans ce domaine. En faisant des affirmations mesurées qui sont soutenues par des données et communiquées avec intégrité et transparence. Je ne saurais trop insister sur ce point, il est très difficile d'éliminer les taches dans ce contexte. Ce que je veux dire par une tache, c'est si je fais une affirmation qui n'est pas crédible et qu'elle devient connue dans le domaine public, même si je fais une fausse affirmation sur 20 et que celle-là est mise en lumière, cela sape complètement les 19 autres. Cela rend aussi difficile pour moi de revenir sur ce que j'ai fait. Cela prendra de nombreux mois, ou de nombreuses années, pour reconstruire cette crédibilité que j'ai perdue avec une seule erreur. C'est vraiment un domaine où être méticuleux, réfléchi et prudent est de plus en plus important.
Anne-Marie Henson:
Oui, absolument, et j'imagine encore plus aujourd'hui avec les réseaux sociaux, les mauvaises nouvelles voyagent très vite sur les plateformes aujourd'hui. C'est drôle, ce que vous dites me rappelle un peu une table ronde très intéressante à laquelle j'ai assisté l'année dernière, et qui était axée sur l'aspect gouvernance de la durabilité. Il y avait trois dirigeants sur scène dans des industries similaires, mais qui étaient à des stades extrêmement variés sur le genre de parcours de durabilité. On pourrait dire que l'un d'eux était à l'avant-garde, cela faisait 40 ans qu'ils parlaient de durabilité. Tout leur modèle opérationnel était construit autour d'une sorte d'économie circulaire durable. Il y avait un autre dirigeant qui dirigeait une entreprise qui était peut-être au milieu de ce parcours, et puis il y en avait un autre qui avait fait très peu, mais ils étaient tous vraiment honnêtes et transparents sur ce qu'ils avaient fait, ce qu'ils n'avaient pas fait, et où ils allaient ensuite.
Simon Hutton:
Oui.
Anne-Marie Henson:
La transparence était vraiment révélatrice à voir, et cela mène, je pense, à la confiance.
Simon Hutton:
Oui.
Anne-Marie Henson:
Confiance de votre conseil d'administration, confiance de vos parties prenantes pour pouvoir dire exactement où vous en êtes et quels sont vos plans si vous avez une marge d'amélioration, mais sans exagérer là où vous êtes aujourd'hui.
Simon Hutton:
Oui, c'est vrai, être imparfait, c'est tout à fait normal et c'est apprécié.
Anne-Marie Henson:
Oui, absolument.
Simon Hutton:
N'est-ce pas ? Prétendre être parfait quand vous ne l'êtes pas, c'est là que les choses deviennent un peu compliquées.
Anne-Marie Henson :
Oui, c'est sûr. J'ai une dernière question pour vous.
Simon Hutton:
D'accord.
Anne-Marie Henson:
Nous pouvons en quelque sorte conclure sur cette note. Je pense qu'il y a une reconnaissance, je pense qu'avec les nouvelles réglementations qui en font un incontournable et non plus un simple atout en matière de durabilité, et surtout ce que vous avez dit auparavant à propos des mesures, des rapports et des données qui les sous-tendent.
Simon Hutton:
Oui.
Anne-Marie Henson:
Pourquoi les directeurs financiers et les conseils d'administration avec tous les autres défis et priorités qu'ils pourraient avoir sur leur agenda, pourquoi devraient-ils se soucier des données de durabilité aujourd'hui ?
Simon Hutton:
Oui, oui, oui, question pertinente. Je dirais de nos jours, historiquement, cela n'a pas toujours été vrai. Il y a 20 ans, ce n'était probablement pas vrai, mais de nos jours, la durabilité est une question de gestion financière et de valorisation. Il est donc important que les directeurs financiers du monde entier en prennent conscience. Une étude majeure a été réalisée il y a seulement deux ans, une étude empirique qui a examiné les valorisations, et cette étude a montré que les meilleurs performeurs en matière d'ESG et de durabilité par rapport aux performeurs médians, ont vu une augmentation de la valorisation de quatre à 19% de plus. D'un point de vue de la valorisation, c'est vraiment puissant. Même si l'on prend la fourchette basse de 4 % et qu'on la divise par deux pour obtenir seulement 2 % d'augmentation de la valorisation, le fait d'obtenir de meilleurs résultats en matière de durabilité est très révélateur de la manière dont le marché récompense ceux qui obtiennent de meilleurs résultats en matière de durabilité. Il y a aussi beaucoup de risques de l'autre côté du spectre.
Les directeurs financiers ont beaucoup de risques à gérer ces jours-ci. Si nous pensons juste à certaines des choses dont nous avons parlé aujourd'hui, et certaines des pénalités financières potentielles qui peuvent se manifester dans le contexte canadien. Lorsqu'on pense au projet de loi S-211 et à la Loi sur la lutte contre le travail forcé et le travail des enfants, les sanctions en cas de manquement peuvent atteindre 250 000 dollars. Dans le cas des réglementations anti-greenwashing et des modifications apportées à la loi sur la concurrence, les sanctions en cas d'infraction peuvent atteindre 10 millions de dollars pour la première infraction, puis augmenter en fonction de la gravité. Ce sont potentiellement des sanctions sérieuses. Il y a donc de nombreuses raisons pour les directeurs financiers de faire le point sur ces questions et d'analyser les données qui permettront, par exemple, d'améliorer la valorisation, mais aussi de gérer et d'atténuer les risques auxquels nous sommes tous confrontés actuellement dans le monde des affaires canadien. Je dirais qu'au-delà de ces éléments, nous disposons aujourd'hui de nombreuses preuves montrant que les grands clients exigent désormais des chiffres concrets. Ils veulent des preuves d'amélioration. Cela se retrouve dans les appels d'offres comme dans les processus de diligence raisonnable. Avoir des données solides permet de maintenir les opportunités et crée vraiment plus d'espace pour se différencier dans un environnement très compétitif. Il y a donc plusieurs enjeux ici, tous importants, et qui devraient être au premier plan des préoccupations des directeurs financiers dans l'ensemble de l'économie. Je pense qu'en fin de compte, des données solides en matière de durabilité créent de la valeur. Cela peut protéger la valeur et instaurer une transparence capable de guider des décisions plus éclairées, tout en générant de nombreux bénéfices pour l'entreprise. Tant du point de vue de la création de valeur que de la protection de la valeur, du point de vue de la gestion des risques.
Anne-Marie Henson:
C'est génial. Oui, et je ne connais aucune entreprise qui ne cherche pas un moyen d'augmenter sa valorisation. C'est une raison très convaincante en soi en dehors de l'atténuation des risques.
Simon Hutton:
En effet.
Anne-Marie Henson:
Oui. Merci beaucoup, Simon. Ce fut une discussion très intéressante, et je tiens à vous remercier pour le temps que vous nous avez consacré et pour votre point de vue aujourd'hui. J'espère que notre public a apprécié cette discussion. Si vous avez aimé cet épisode, n'oubliez pas de laisser un avis ou un commentaire et cliquez sur le bouton « Suivre » ou « S'abonner » pour ne pas manquer nos prochains épisodes. Merci à nos auditeurs de nous avoir écoutés aujourd'hui, ainsi que pour l'ensemble de nos épisodes. Je m'appelle Anne-Marie Henson, et vous avez écouté « La comptabilité de l'avenir » de BDO. À la prochaine fois.