Anne-Marie:
Bonjour et bienvenue dans cet épisode exceptionnel de « La comptabilité de l'avenir. » Je suis votre animatrice, Anne-Marie Henson. Comme vous pouvez le constater, je n'ai pas d'invité aujourd'hui. Dans notre dernier épisode de 2025, nous allons revenir sur certaines des conversations passionnantes que nous avons eues cette année, toutes centrées sur un thème majeur, à savoir la manière dont les entreprises et leurs dirigeants ont géré les incertitudes tout au long de l'année 2025. J'ai eu l'occasion de rencontrer un groupe d'invités formidables pour explorer les défis et les opportunités auxquels sont confrontées les entreprises canadiennes aujourd'hui. Dans cet épisode, nous souhaitons revenir sur certains de ces sujets et thèmes clés et mettre en évidence les moments qui illustrent le mieux la manière dont les organisations s'adaptent et évoluent en temps réel. Que vous soyez chef d'entreprise, membre d'un conseil d'administration ou responsable d'une équipe en pleine mutation, cet épisode regorge de conseils pratiques et d'idées tournées vers l'avenir qui vous aideront non seulement à aborder l'année à venir, mais aussi à la mener à bien. Entrons dans le vif du sujet.
Commençons par l'un des thèmes les plus importants de cette année : la manière dont l'incertitude sur les marchés publics a remodelé les stratégies d'investissement. Sunil Sharma, responsable national des services de transaction et du capital-investissement chez BDO, vous expliquera comment les sociétés de capital-investissement comblent les écarts de valorisation en ciblant les sociétés cotées en bourse pour des opérations de privatisation. Cet épisode a été enregistré assez tôt dans l'année, et certains changements sont intervenus depuis. Nous avons constaté une légère reprise des opérations d'introduction en bourse ces derniers temps, mais nous pensons toujours que les opérations de privatisation par les sociétés de capital-investissement vont continuer à prévaloir dans les années à venir.
Bien que 2025 ait été jusqu'à présent une année difficile pour les marchés publics et les introductions en bourse en général, elle offre toujours des opportunités. J'ai lu votre biographie au début, mais je n'ai pas mentionné une chose : en plus de toutes ces activités quotidiennes, vous êtes également le responsable national du capital-investissement chez BDO depuis quelques années. Il semble que ce marché pourrait être une excellente opportunité pour le capital-investissement dans ce domaine. J'aimerais connaître votre avis sur la manière dont ils abordent le marché actuellement. Cherchent-ils activement des sociétés cotées en bourse, peut-être à un moment où leur valorisation est particulièrement intéressante pour les privatiser ? Ou pensez-vous que certains acteurs stratégiques jouent un rôle plus important dans ce domaine ?
Sunil:
0ui, j'ai tendance à penser les deux. Du point de vue du capital-investissement, près de 50 % des transactions évaluées à 5 milliards ou plus en Amérique du Nord étaient des opérations de privatisation. Les fonds de capital-investissement recherchent souvent des opportunités sur les marchés publics. Cela s'explique en partie par les inefficacités ou les déséquilibres des marchés privés. On observe un écart de valorisation entre les vendeurs et les acheteurs dans les entreprises privées. Malgré les tendances démographiques liées au transfert de richesse et au départ à la retraite des baby-boomers, cet écart persiste du point de vue de la valorisation et rend les transactions plus difficiles. Cela rend les choses plus difficiles dans le contexte actuel, où les vendeurs ne veulent pas accepter de concessions sur les prix en raison du risque tarifaire et souhaitent que les acheteurs assument ce risque. Et pour des raisons évidentes, ils ne sont pas à l'aise avec cela.
C'est le résultat de certaines inefficacités et difficultés que nous observons sur les marchés privés. Il y a toujours une quantité record de liquidités disponibles, et les fonds de capital-investissement se tournent de plus en plus vers les marchés publics pour rechercher des actifs sous-évalués et des actifs CE sur lesquels ils peuvent avoir un impact, puis chercher à les privatiser. Nous en avons eu plusieurs au Canada au cours des 12 à 15 derniers mois. Parkland Corporation a été privatisée par Birch Hill. Fairfax a privatisé Sleep Country. MDF Commerce a été privatisée par KKR. Il y a eu au moins une poignée, voire une douzaine de privatisations d'entreprises publiques canadiennes. Cette tendance devrait se poursuivre pendant un certain temps, car il existe des opportunités sur les marchés publics.
Anne-Marie:
Cette année a clairement démontré que la résilience est plus qu'un simple mot à la mode. Elle est devenue une nécessité pour les entreprises. Dans le prochain extrait, Jesus Ballesteros, associé en services consultatifs chez BDO Canada, et Charlotte Zhen, directrice principale, expliquent comment les entreprises restent solides et prospères en s'appuyant sur une planification stratégique qui aide à assurer la cohésion des équipes. Pour libérer cette valeur, vous et votre équipe tenez compte de nombreux facteurs, notamment l'économie, la politique, mais aussi les progrès technologiques et l'innovation. Comment le contexte actuel a-t-il affecté les entreprises canadiennes et leur capacité à créer de la valeur et à atteindre la croissance et la rentabilité que nous recherchons tous ?
Jesus:
C'est une bonne question, Anne-Marie. Il faut dire que le monde a beaucoup changé ces dernières années. Le contexte est important pour tout ce que nous faisons. On peut dire que depuis la crise de 2008, le monde a changé à bien des égards. On a eu, par exemple, la première administration Trump, qui a introduit le recours aux droits de douane. Le Canada en a ressenti les effets, avant d'en subir à nouveau les conséquences cette fois-ci. Sans oublier la pandémie. Elle a bouleversé beaucoup de choses et perturbé le cours normal des affaires.
Nous avons évolué dans un monde plus incertain à bien des égards, et il est très important de reconnaître cela chaque fois que nous intervenons pour aider une entreprise à réfléchir à sa stratégie, à comprendre où et comment elle peut gagner de l'argent et trouver des opportunités pour augmenter ses profits, car il s'agit de s'assurer que ce que font les entreprises est adapté à leur objectif et à ce contexte. Nous examinons toutes ces variables lorsque nous analysons les performances d'une entreprise et lui fournissons nos conseils afin qu'elle puisse faire face à ces circonstances de la meilleure façon possible, étant donné que l'incertitude devient de plus en plus la norme dans le fonctionnement des entreprises.
Anne-Marie:
Tout à fait.
Charlotte:
Ajoutons à cela que, comme l'a mentionné Jesus, nous avons évolué ces quatre dernières années dans un environnement d'incertitude permanente, où des perturbations inattendues continuent de mettre les entreprises à l'épreuve. Dans un tel contexte, il est essentiel de veiller à ce que votre organisation dispose d'une stratégie claire. J'entends par là que vos employés doivent avoir une compréhension commune des objectifs de l'organisation, de ses principaux clients, de la proposition de valeur pour chacun de ces groupes de clients et des priorités clés. Cela permet aux organisations de disposer d'un référentiel pour prendre des décisions lorsque l'environnement externe change, comme c'est le cas actuellement. Il fournit également des critères de décision clairs que tous les employés peuvent prendre en compte au quotidien dans le cadre de leurs tâches quotidiennes.
Cependant, il est également important de rester flexible et agile. Il est par exemple essentiel de disposer d'outils de mesure et de prévision des performances pour aider les entreprises à identifier rapidement les écarts par rapport au plan et à s'adapter en conséquence. Deuxièmement, il faut évaluer l'ampleur de l'impact à un moment donné et à plus long terme. Troisièmement, la collaboration interfonctionnelle et une communication claire sont également essentielles pour s'adapter à tout changement inattendu. Il est très important de mettre en place les systèmes appropriés pour y parvenir.
Anne-Marie:
Ce sont là d'excellentes observations. Notre prochain extrait illustre une conversation incroyable que j'ai eue avec le vice-président de McMillan Vantage, Jonathan Kalles, au début de l'année. Dans cet extrait, nous parlons de l'évolution de la législation sur les barrières commerciales interprovinciales et de la manière dont le fait de contacter les décideurs politiques locaux peut changer la donne pour les responsables financiers pendant cette période de transition. Écoutons ce qu'il a à dire.
Jonathan, quel conseil donneriez-vous ? Bon nombre de notre public occupent des fonctions financières, ils peuvent être directeurs financiers. Que pourriez-vous leur proposer s'ils souhaitent positionner au mieux leur organisation à la lumière de tous ces changements ?
Jonathan:
Nous faisons beaucoup de cela dans mon entreprise, McMillan Vantage, qui est une société de relations publiques spécialisée dans les affaires gouvernementales. Nous travaillons avec nos clients pour élaborer des stratégies de communication. Nous avons déjà dit qu'il reste beaucoup à faire au niveau provincial. Au niveau fédéral également, et comme je l'ai dit dès le début, ce n'est pas quelque chose qui se fait en un clin d'œil. Nous devons attendre de voir quelles seront les dispositions réglementaires de ce projet de loi C-5. Il reste du travail à faire à ce niveau. Il faut collaborer avec les cabinets des ministres, les ministres des Finances, les ministres de l'Économie, qui sont un peu différents dans chaque province. Quel que soit le responsable du dossier du commerce intérieur, il y a 5 ou 10 ans, ce poste n'existait pas dans les différents gouvernements. Pour montrer la priorité qui a été accordée à ce dossier, il y a maintenant des ministres dans chaque province, dans chaque territoire et au niveau fédéral, qui ont cela dans leur titre ou qui en ont au moins la responsabilité.
Cela peut aussi vouloir dire travailler avec le député ou le membre de l'assemblée législative locale de la région où se trouve votre bureau, votre siège social ou où vous avez le plus d'employés, parce que ce sont les gens qui seront les plus touchés. C'est là que vous aurez un moyen de pression lorsque vous irez parler aux élus, aux hauts fonctionnaires des ministères, pour leur expliquer pourquoi quelque chose est logique, ou pourquoi il faudrait apporter une petite modification, ou pourquoi une petite nuance est nécessaire, pourquoi quelque chose devrait ou ne devrait pas être inclus, et où il faudrait prévoir des exceptions ou des exclusions. Personne ne souhaite qu'il y en ait des tonnes, mais comme je l'ai dit, le Québec ne va pas supprimer ses lois linguistiques. Il est clair que chaque province va en conserver certaines, l'objectif étant de les réduire au minimum. Lorsque vous travaillez avec vos experts internes en relations gouvernementales ou avec vos consultants en relations gouvernementales, votre objectif est de créer une situation gagnant-gagnant où le gouvernement fédéral et le gouvernement provincial avec lesquels vous travaillez voient que vous essayez d'améliorer la situation, que vous proposez des solutions, et que vous ne vous contentez pas de dire « ne faites pas ceci, ne faites pas cela. » Une approche plus positive sera mieux accueillie. Ce serait en quelque sorte ma stratégie globale. Essayez d'être un partenaire constructif et non un opposant systématique. Cela ne garantit pas toujours le succès, mais vous aurez moins de chances d'y parvenir si vous vous contentez de dire non sans proposer d'alternative ou sans expliquer pourquoi quelque chose est grave et que, parfois, les conséquences secondaires ne sont pas prises en compte. Les personnes qui travaillent dans le monde des affaires et qui ne sont pas régulièrement en contact avec le gouvernement savent que ce dernier ne comprend pas toujours comment fonctionnent les entreprises et le monde des affaires. Il est utile de leur expliquer quelles peuvent être ces conséquences secondaires. L'objectif est vraiment d'essayer de trouver des solutions.
Comme je l'ai dit, c'est le moment opportun. En ce moment même, ils travaillent à l'élaboration de solutions, à leur mise en œuvre, et ils ont besoin de conseils sur l'impact que cela aura sur les activités quotidiennes des entreprises à travers le pays.
Anne-Marie:
J'aimerais attirer votre attention sur les salles de conseil d'administration, où les décisions peuvent avoir un poids considérable et où la prévoyance est essentielle. Je m'entretiens tout d'abord avec Anthony Marinelli et Janet Boyle, membres du conseil d'administration de BDO Canada, notre représentante indépendante au conseil d'administration, sur l'importance de se tenir au courant des changements réglementaires et des risques émergents.
Nous nous tournerons ensuite vers Simon Hutton, responsable national du développement durable chez BDO Canada, pour explorer la manière dont les directeurs financiers et les conseils d'administration s'adaptent dans des domaines tels que le développement durable, l'évaluation et la conformité. Tous ces changements qui se produisent dans le monde... Vous regardez les informations tous les jours et vous constatez beaucoup d'incertitudes géopolitiques, de questions, d'incertitudes autour des droits de douane, du changement climatique, des risques liés à la cybersécurité. Toutes ces choses semblent changer chaque jour. Comment, en tant que membres du conseil d'administration, pouvez-vous rester agiles, vous tenir au courant de ces questions et vous assurer de vous demander comment cela pourrait avoir un impact sur l'entreprise, l'organisation dont vous êtes membres du conseil d'administration ?
Janet:
Tout d'abord, en tant que membres du conseil d'administration, il est essentiel de rester bien informés. À mon avis, rester au fait des dernières tendances est une responsabilité fondamentale. À mesure que les choses évoluent, que ce soit par vous-mêmes ou dans le cadre de votre entreprise, vous devez vous assurer d'investir du temps et de comprendre certaines de ces questions cruciales qui ont un impact réel sur tous les types d'entreprises, quelle que soit leur taille. Il s'agit d'abord d'investir dans une compréhension globale de ce qui se passe sur le marché et dans le paysage économique. La deuxième chose est, en tant que conseil d'administration, d'intégrer dans vos programmes une certaine flexibilité pour faire face à ce type de questions en constante évolution.
Les droits de douane en sont un excellent exemple récent. Au début de l'année, c'était un sujet qui était encore très peu abordé dans les commentaires, puis soudainement, il a été mis en œuvre très rapidement. Si votre processus et vos ordres du jour ne prévoient pas suffisamment de flexibilité pour aborder ces sujets, vous ne pourrez pas leur consacrer le temps nécessaire. C'est très important en termes de temps et de flexibilité. La dernière chose dont je voudrais parler, c'est que lorsque nous pensons à l'agilité, celle-ci est parfois confondue avec une réponse rapide. En tant que conseil d'administration, lorsque vous pensez à l'agilité, il s'agit plutôt de savoir si vous avez instauré une culture au niveau du conseil d'administration qui permet de réagir de manière réfléchie et en temps opportun, ce qui permet de changer de cap. Cela ne signifie pas nécessairement que nous devons prendre une décision rapide, car parfois, les décisions rapides signifient qu'on n'a pas vraiment réfléchi à la question ou qu'on n'a pas nécessairement pris en compte les risques. L'agilité consiste à mettre en place un conseil d'administration qui dit : « Nous avons les mécanismes et la possibilité de prendre ces virages pour répondre à ces nouveaux enjeux. Nous avons un cadre et un processus pour y parvenir. »
Anne-Marie:
C'est une excellente conclusion, car l'agilité ne signifie pas nécessairement la rapidité à tout moment. Il est très important de s'en souvenir, et c'est amusant que vous ayez mentionné le fait de prendre le temps pour les changements importants. Je siège à plusieurs conseils d'administration d'organisations à but non lucratif et nous avons des réunions de deux heures qui sont généralement très chargées. Les ordres du jour sont chargés et nous dépassons souvent le temps imparti. Récemment, l'organisation a malheureusement perdu la quasi-totalité de son financement provincial, ce qui était un problème majeur. Nous avons dû programmer une deuxième réunion, car nous n'avions pas pu trouver le temps nécessaire dans l'ordre du jour. Or, c'était probablement la question la plus importante à ce moment-là. Je suis tout à fait d'accord sur l'importance de prévoir un peu de temps pour apporter des modifications si nécessaire, afin de pouvoir discuter des questions les plus importantes à ce moment-là.
Anthony:
Quand je repense à mes débuts au conseil d'administration de BDO il y a six ans, les questions que nous traitions ont beaucoup changé depuis, et ce, très rapidement. Un autre point important, que Janet a mentionné mais que je tiens à réitérer, concerne l'apprentissage et le développement des membres du conseil d'administration et leur responsabilité de suivre des formations pour rester à jour. Cela ne se résume pas toujours à la simple lecture d'un article de journal, mais à suivre des cours, que ce soit auprès de l'ICD ou d'autres organisations, afin de se tenir au courant des questions importantes dans le contexte actuel. C'est un message important pour tous les membres du conseil d'administration, car c'est leur responsabilité envers leurs parties prenantes et dans le cadre de leurs obligations fiduciaires.
Anne-Marie:
Oui, c'est très important de s'en souvenir. Les nouvelles réglementations montrent bien que la durabilité n'est plus une option, mais une nécessité. Surtout en ce qui concerne ce que vous avez dit précédemment à propos des mesures, des rapports et des données qui les sous-tendent.
Simon:
Oui.
Anne-Marie:
Pourquoi les directeurs financiers et les conseils d'administration, qui ont déjà tant d'autres défis et priorités à relever, devraient-ils se soucier aujourd'hui des données relatives à la durabilité ?
Simon:
C'est une excellente question. Je dirais que c'est le cas aujourd'hui, mais cela n'a pas toujours été vrai. Il y a 20 ans, ce n'était probablement pas le cas, mais aujourd'hui, la durabilité est une question de gestion financière et d'évaluation. Par conséquent, c'est un sujet important dont les directeurs financiers du monde entier doivent tenir compte. Il y a deux ans, une étude empirique majeure a été menée sur les évaluations. Cette étude a montré que les entreprises les plus performantes en matière d'ESG et de développement durable affichaient une augmentation de leur valorisation comprise entre 4 et 19 % par rapport à celles dont les performances étaient moyennes. Du point de vue de la valorisation, c'est un argument très convaincant. Même si l'on prend la fourchette basse de 4 % et que l'on divise ce chiffre par deux pour obtenir seulement 2 %, le fait que la valorisation augmente dans une telle proportion grâce à de meilleures performances en matière de durabilité est très révélateur de la manière dont le marché récompense ceux qui obtiennent de meilleurs résultats dans ce domaine.
Il existe également de nombreux risques dans le sens inverse. Les directeurs financiers ont beaucoup de risques à gérer de nos jours. Il suffit de penser à certains des sujets dont nous avons abordé aujourd'hui et à certaines des sanctions financières potentielles qui peuvent s'appliquer dans le contexte canadien. Ainsi, si l'on pense au projet de loi S-211 et à la loi sur l'esclavage moderne, les sanctions en cas d'infraction peuvent atteindre un quart de million de dollars. Dans le cas des réglementations anti-greenwashing et des modifications apportées à la loi sur la concurrence, les sanctions en cas d'infraction peuvent atteindre 10 millions de dollars pour la première infraction, puis augmenter en fonction de la gravité. Il s'agit de sanctions potentiellement lourdes. Il y a de nombreuses raisons pour les directeurs financiers de faire le point sur ces questions et d'examiner les données qui permettront, par exemple, d'améliorer l'évaluation, mais aussi de gérer et d'atténuer les risques auxquels nous sommes tous confrontés actuellement dans le monde des affaires canadien.
Je dirais qu'au-delà de cela, nous disposons désormais d'une multitude de preuves qui nous indiquent que les principaux clients exigent des chiffres concrets. Ils veulent des preuves d'une amélioration. Cela se reflète dans les appels d'offres et dans les processus de diligence raisonnable. Ainsi, disposer de données solides permet de saisir les opportunités et crée davantage d'espace pour se démarquer dans un environnement très concurrentiel. Il y a plusieurs enjeux ici, qui sont tous importants et devraient être prioritaires pour les directeurs financiers de l'ensemble de l'économie. Des données solides en matière de durabilité créent de la valeur, peuvent protéger la valeur et peuvent instaurer une transparence qui permet de prendre des décisions plus éclairées et de générer de nombreux avantages pour l'entreprise, tant du point de vue de la création de valeur que de la protection de la valeur et de la gestion des risques.
Anne-Marie:
Passons maintenant à une conversation que j'ai eue plus tôt cette année avec Shilpa Mishra, ancienne associée chez BDO Canada, et Alyssa Barry, PDG d'Alliance Advisors. Nous nous intéressons ici au nombre croissant de femmes qui occupent des postes influents au sein des conseils d'administration et dans la conclusion d'accords, façonnant ainsi l'avenir de la durabilité et de la gouvernance de l'intérieur.
Alyssa, j'aimerais vous poser une question en particulier. C'est un sujet qui me préoccupe souvent. Comme Shilpa l'a mentionné, le nombre de femmes occupant des postes de direction a augmenté. Mais avec seulement 12 %, ce chiffre n'est pas représentatif de la population. J'imagine que la situation est similaire au niveau des conseils d'administration. Il y a davantage de femmes et de minorités qui siègent aux conseils d'administration. Mais il ne s'agit pas d'une initiative DEI qui consiste à cocher une case. Il s'agit de mieux représenter vos parties prenantes, vos clients. Il s'agit d'avoir une vision plus diversifiée autour de la table pour prendre des décisions stratégiques. Pourriez-vous nous parler un peu des changements que vous avez observés au cours des dernières années et peut-être de ce que vous attendez pour les prochaines années ?
Alyssa:
Oui, tout à fait, c'est un sujet très important. Nous commençons à voir une évolution vers la fin du tokenisme et vers une présence accrue des femmes dans les conseils d'administration, où elles jouent un rôle essentiel dans la prise de décision, ce qui est formidable. Chez Alliance Advisors, nous avons une équipe qui se concentre sur l'ESG, mais en particulier sur la gouvernance, où nous discutons avec des investisseurs institutionnels tels que BlackRock et State Street, qui continuent de souligner l'importance de la diversité des genres dans les conseils d'administration, ce qui est essentiel. Nous commençons également à voir, je pense que Shilpa, vous y avez également fait référence, davantage de femmes participer au processus de négociation. Le changement actif vers une plus grande présence des femmes dans les conseils d'administration se traduira par le fait que les femmes deviendront des investisseuses. Elles verront l'opportunité de signer des chèques et de participer aux négociations, ce qui conduira également à une présence accrue des femmes dans les conseils d'administration au fil du temps.
Je suis fière d'annoncer que j'ai intégré mon premier conseil d'administration d'une société cotée en bourse, ce qui me réjouit beaucoup. Mais cela s'est fait progressivement, en prenant confiance dans ma capacité à participer à la création d'entreprises, en m'impliquant dès le début et en n'attendant pas que quelqu'un vienne frapper à ma porte, en développant mon réseau et en me positionnant réellement, moi et ma proposition de valeur, dans ce processus. J'ai eu la chance de trouver une opportunité où l'on a reconnu la valeur de mes compétences, mais aussi où j'ai pu construire quelque chose à partir de zéro et devenir une investisseuse. C'est une tendance qui, je l'espère, va se poursuivre.
Anne-Marie:
C'est formidable. Félicitations, c'est une excellente nouvelle.
Passons maintenant à ce que j'ai trouvé être une conversation intéressante avec le Dr Keith Keating, directeur de l'apprentissage et du développement chez BDO Canada. Nous avons discuté de la façon dont l'apprentissage et le développement sont devenus des moteurs clés de la résilience et de la croissance des organisations. Dans cet extrait, vous entendrez comment l'apprentissage et le développement évoluent, passant d'un centre de coûts à un moteur stratégique qui stimule la performance et aide les entreprises à s'adapter à des changements constants.
Vous avez évoqué dans votre réponse un point qui m'amène à ma deuxième question. Comme vous le savez, ce podcast porte sur la comptabilité de l'avenir. Bon nombre de nos auditeurs occupent des fonctions financières, que ce soit en tant qu'auditeurs ou directeurs financiers. À l'instar des fonctions financières, la formation et le développement sont souvent considérés comme un centre de coûts. Ils ne sont pas perçus comme générateurs de revenus ou apportant une valeur ajoutée significative. C'est comme un mal nécessaire, indispensable à l'organisation. Quel est votre point de vue à ce sujet et comment diriez-vous que cela a évolué au fil du temps ?
Keith:
Vous avez utilisé deux expressions que j'aimerais reprendre. La première est « fonction de soutien. » Je pense que cela prête à confusion, ou pire, que cela nous discrédite. Et pas seulement nous, mais aussi les services financiers, informatiques et marketing. Lorsque nous sommes qualifiés de fonction de soutien, cela tend à donner l'impression que nous sommes secondaires ou moins stratégiques. Or, si l'on examine de plus près ce que signifie une fonction de soutien, on constate qu'elle existe pour permettre à l'entreprise de fonctionner. Nous soutenons l'entreprise. Dans le cas de la formation, nous soutenons la ressource la plus importante de toute organisation : les personnes. Nous ne soutenons pas l'entreprise, nous soutenons les personnes qui la font fonctionner. Les personnes qui innovent, qui servent les clients, qui gèrent les risques, qui dirigent des équipes, qui s'adaptent au changement, qui obtiennent des résultats, qui font tout ce qui contribue au succès d'une entreprise. Si l'on prend du recul, on se rend compte que ce n'est pas un rôle secondaire, mais un élément central du succès de l'organisation. Personnellement, je ne suis pas offensé par le terme « fonction de soutien. » Je suis offensé lorsque les gens pensent que cela signifie que nous sommes secondaires, alors que nous sommes un moteur. La deuxième expression que vous avez utilisée, et que j'ai également utilisée, est celle de « centre de coûts. » Si nous remplaçons le terme « fonction de soutien » par « centre de coûts », les choses se compliquent encore davantage, car sur le papier, il est facile de classer la formation et le développement dans la catégorie des coûts, car nous ne vendons pas de produits et ne générons pas de revenus.
Cependant, lorsqu'une fonction d'apprentissage fonctionne de manière optimale, elle n'est pas un coût, mais un catalyseur. Une fonction L&D solide contribue à réduire le taux de rotation du personnel, à augmenter la productivité, à combler les lacunes en matière de compétences, à former les futurs dirigeants et à améliorer l'expérience client. Je pourrais continuer encore et encore. Il ne s'agit pas de résultats abstraits, mais de résultats commerciaux tangibles. Pour revenir à votre question initiale, les mentalités commencent à changer lentement mais sûrement. BDO en est un excellent exemple. Ce rôle n'existait pas auparavant. La fonction qui existait auparavant consistait principalement à prendre des commandes, alors qu'aujourd'hui, nous assistons à une évolution : non seulement nous avons notre place à la table, mais nous construisons notre propre table et invitons les dirigeants à venir s'asseoir avec nous. Nous développons une culture de l'apprentissage. Les dirigeants commencent à reconnaître de manière générale que l'apprentissage n'est pas seulement un avantage, mais aussi un levier de performance et une stratégie de fidélisation. C'est un avantage concurrentiel alors que nous sommes confrontés à des changements importants qui vont se produire et continuer à se produire dans notre secteur et dans tous les autres secteurs.
Je vais conclure en disant fièrement que l'apprentissage est une fonction de soutien. Car ce que nous soutenons, c'est le moteur de l'entreprise, ce sont les personnes. Lorsque vous investissez dans les personnes, le retour sur investissement n'est pas seulement financier, il est culturel, stratégique et durable, car ce que j'appelle, et ce que la plupart des dirigeants devraient appeler, la ressource la plus importante, ce sont les gens.
Anne-Marie:
Notre dernière partie se tourne vers 2026 et deux grandes forces qui façonnent l'avenir, l'IA et la cybersécurité. Dans notre premier extrait, je m'entretiens avec Paul Dostaler, partenaire technologique chez BDO Canada, sur la manière dont l'IA générative aide les entreprises à exploiter leur potentiel. Dans le deuxième extrait, Rob Philpotts, partenaire en cybersécurité chez BDO Canada, évoque les risques croissants tels que les rançongiciels et les attaques étatiques. Parlons d'une entreprise qui vous approche et souhaite adopter, voire développer l'IA. Elle l'utilise peut-être déjà un peu, mais elle a l'impression de ne pas en tirer le meilleur parti. Selon vous, quels sont les éléments à prendre en compte ?
Paul:
Il est important de considérer l'entreprise dans son ensemble. Au fil des ans, nous avons été formés à examiner les cas d'utilisation classiques de l'IA et, encore une fois, ses capacités prédictives. Mais aujourd'hui, avec l'avènement de l'IA générative, celle-ci est applicable à l'ensemble de l'entreprise. Il faut examiner votre entreprise de manière holistique, réfléchir aux tâches qui vous prennent le plus de temps et commencer à réfléchir à la manière dont une automatisation et une génération plus sophistiquées pourraient vous aider à accélérer ces charges de travail. Nous savons que les PDG sont conscients que pour rester compétitifs, ils doivent utiliser l'IA générative afin de gagner en efficacité et de réduire les charges de travail transactionnelles qui peuvent être accélérées grâce à l'IA. Réfléchissez aux aspects de votre activité qui peuvent être pris en charge par l'IA, puis améliorez leur efficacité, en réalisant un retour sur investissement progressif et en vous appuyant sur celui-ci. L'autre élément à prendre en considération est que l'IA fonctionne à partir de données. Il faut un degré élevé de centralisation pour tirer le meilleur parti de l'IA. Lorsque vous envisagez de numériser de plus en plus votre entreprise, essayez de réduire ces silos afin de vous assurer que votre base de données est bien connectée, de sorte que l'IA puisse tirer des enseignements de l'ensemble de l'organisation.
Anne-Marie:
Ce sont tous d'excellents conseils, qui seront très utiles à nos auditeurs. J'aimerais revenir un peu sur le secteur manufacturier et sur la manière dont l'IA peut être utilisée pour résoudre les problèmes de ce secteur. Est-il possible d'envisager une amélioration de la logistique et des opérations d'entreposage ? Pouvez-vous nous donner des exemples de travaux que nous avons réalisés ou dont vous avez été témoin dans ce domaine ? Et quel est le lien, je suis comptable de formation, je m'y connais un peu plus en matière d'impact sur les rapports financiers. Comment reliez-vous l'importance de l'entreposage, de la logistique et de la chaîne d'approvisionnement à l'amélioration des rapports financiers ?
Paul:
Bonne question, et je pense que, de manière générale, tout ce que fait l'entreprise sert à soutenir des rapports financiers clairs et efficaces. De très bonnes données d'entrée génèrent de bons résultats, et une meilleure compréhension de ces données d'entrée permet d'obtenir de meilleurs résultats.
Anne-Marie:
Quand je pense à beaucoup d'entreprises canadiennes aujourd'hui, par exemple les entreprises manufacturières. Je me dis que si je dirigeais aujourd'hui une telle entreprise, considérée comme une PME, ma chaîne d'approvisionnement serait répartie dans le monde entier, j'importerais des matériaux, des produits chimiques et des produits industriels de partout. Je ne fournis pas le gouvernement. Je ne travaille pas dans le domaine de la défense, je fabrique simplement des pièces pour l'industrie automobile ou autre. Pourquoi serais-je la cible d'un risque de cybersécurité de la part de ces États-nations ? Pourquoi devrais-je me soucier autant de ces risques ?
Rob:
C'est une bonne question. Tous les fabricants ne seront pas nécessairement la cible d'un État-nation, car ceux-ci ont également des ressources limitées et doivent se concentrer sur ce qui est important pour eux. J'y reviendrai. Cependant, toutes les entreprises sont vulnérables à ce que nous appelons les groupes de cybercriminels, qui exploitent généralement des réseaux de rançongiciels. Les rançongiciels vous attaquent, détournent vos données, puis vous demandent de l'argent, sous peine de divulguer toutes vos données sur Internet. Les rançongiciels sont un problème auquel toutes les entreprises sont confrontées, et il s'agit généralement de campagnes non ciblées, dans lesquelles ils ratissent le plus large possible afin d'exploiter et d'obtenir le plus de rançons possible. Souvent, certains acteurs de rançongiciels sont considérés comme des mandataires d'États-nations, car il s'agit d'une activité approuvée qui crée un peu de perturbation et de problèmes dans le monde. L'un des cas les plus célèbres récemment est celui de Colonial Gas, si je ne me trompe pas, une attaque contre un pipeline dans le sud-est des États-Unis. Il s'agissait d'une attaque par rançongiciel qui a paralysé la distribution d'essence dans le sud-est des États-Unis il y a quelques années.
Pour en revenir à votre question sur le type de petites et moyennes entreprises susceptibles d'être la cible d'un État-nation. Je tiens à préciser que cela ne signifie pas que vous êtes automatiquement visé par les États-nations. Cela signifie simplement que vous devez être plus vigilant et plus résilient en matière de cybersécurité. Si vous travaillez dans un domaine tel que la fabrication complexe, qui englobe généralement les technologies informatiques, les logiciels, l'aéronautique, les véhicules électriques et tout ce qui est à la pointe de la technologie à l'heure actuelle, certains pays pourraient s'intéresser stratégiquement à vos activités. Si vous fabriquez quelque chose d'unique au monde ou d'unique pour votre pays ou votre secteur, qui est avancé et sensible sur le plan technologique, par exemple avec des brevets, des secrets commerciaux ou de la propriété intellectuelle, c'est quelque chose qui m'inquiéterait davantage.
Anne-Marie:
Quelle incroyable série de discussions. Alors que cette année touche à sa fin, nous sommes reconnaissants à nos invités pour leurs idées et leurs témoignages, qu'il s'agisse de leadership, de planification, de technologie ou de transformation. 2025 nous a montré que l'avenir est entre nos mains et que nous pouvons le façonner ensemble. Si vous avez aimé cet épisode ou d'autres épisodes de cette année, n'hésitez pas à laisser un commentaire ou à donner votre avis. Un grand merci à nos auditeurs qui nous ont suivis tout au long de l'année 2025 et des années précédentes pour avoir pris part à ces discussions et à cette communauté en pleine expansion. Je m'appelle Anne-Marie Henson et vous avez suivi : « La comptabilité de l'avenir » de BDO. Je vous souhaite à tous de très joyeuses fêtes et une excellente année 2026.