Gérer talents, culture et croissance

11 février 2021

Taylor : Qu'est-ce qui pourrait vous aider, vous, l'être humain, à être à votre meilleur? Comment pourrions-nous vous aider, dès maintenant?

Dev : Personne n'a demandé ça.

Wendy : Permettez-nous d'en faire plus que de compatir avec vous.

Billions, scène 5 épisode 6 « The Nordic Model »

La scène tirée de Billions, une rencontre entre un entrepreneur en technologie, un investisseur savant et un entraîneur de performance décrit une expérience tellement rare : trouver des collaborateurs qui s'investissent dans votre réussite personnelle et professionnelle pendant que vous vous concentrez sur l'expansion de votre entreprise.

Ça commence par le mentorat en leadership— à savoir aider l'entrepreneur à réaliser sa vision— à recruter les bons talents, à établir une culture productive et à définir une stratégie et des opérations qui s'alignent avec l'expansion.

Le mentorat

Une fois que l'entreprise est sûre de sa validation commerciale— technologies, clients, revenu— une pluie de demandes s'abat sur l'entrepreneur en technologies ou le directeur général qui, quoique versé en technologies, a moins d'expérience en entreprise.

« Même après le retrait, je m'interrogeais : peut-être aurais-je dû savoir ce que je ne savais pas. Mais quand je parle maintenant à d'autres entrepreneurs, je constate qu'eux non plus ne savaient pas », de dire Saud Juman, fondateur et autrefois DG de PolicyMedical, une entreprise de soins de santé en expansion. En tant qu'entrepreneur en technologie, Saud a privilégié le mentorat; il offre un accompagnement holistique pour aider d'autres à réussir comme lui, avec croissance et rapidité.

« Nous sommes nombreux à manquer d'accompagnement. Nous sommes obligés de nous débrouiller seuls. Ceux qui y parviennent réussissent. Mais les autres en arrachent. Dans l'univers de l'entreprise, le mentorat a fait beaucoup de chemin, mais nous sommes toujours réduits à lire des livres et des articles, et à devenir nous-mêmes experts », observe le chef des Services de consultation en gestion de BDO Canada Marc Fournier.

Marc poursuit : « Le mentorat est essentiel pour les leaders à toutes les étapes du mûrissement de l'entreprise. Or certaines étapes font ressortir un besoin ou un souhait de mentorat et de perfectionnement en leadership : par exemple, changements organisationnels, planification de la succession, fusions et acquisitions. »

La vice-présidente Services-conseils Deann Young, qui dirige le service de mentorat de BDO, est d'accord. « Le mentorat peut avoir des retombées sur toutes les étapes d'une entreprise de technologie— jeune pousse, expansion, vente ou premier appel public à l'épargne (PAPE). Nous accompagnons la personne tout entière; le client de mentorat, c'est plus qu'un individu dans un lieu de travail. »

Kelly Campbell, chef nationale des Services en matière de stratégie à BDO Canada, suggère que l'aspect professionnel est aussi personnel, surtout pour les entrepreneurs. « Ça commence souvent par ‘Qu'est-ce que je veux? Quel est mon objectif? S'agit-il de profiter à d'autres ou de bâtir une entreprise que je veux vendre?' »

Deann ajoute : « La vision et les valeurs sont fondateurs. Idéalement, la culture s'harmonise avec les valeurs et valide la vision. Le leadership est l'outil essentiel de la culture. Et le mentorat peut faire toute la différence dans la façon dont les leaders modèlent les comportements souhaitables et renforcent la culture. »

La culture et le talent sont critiques pour les entreprises technos en expansion.

Culture et talents

« Les sociétés de technologie forment un environnement dynamique où les personnes sont plus essentielles que les processus », explique Peter Matutat, chef national des services au secteur des technologies et des sciences de la vie, BDO Canada.

Tony Lourakis, directeur général de Fleet Complete, une des entreprises en télématique dont la croissance figure parmi les plus rapides dans le monde, est d'accord.

« Pousser l'organisation vers son potentiel de croissance, oser, avoir de l'ambition et être inspiré. Lancer des produits, élargir vers de nouvelles gammes et explorer de nouvelles géographies. Quand on fait de grandes choses, les défis opérationnels vont certainement se présenter. On les relève en embauchant de solides talents et en s'assurant d'avoir dans l'organisation les meilleures personnes qui soient. Il faut disposer des connaissances institutionnelles de gens qui sont avec vous depuis longtemps et qui connaissent votre secteur et votre entreprise. En même temps, vous devez embaucher de nouveaux talents qui ont vu neiger et qui connaissent les meilleures pratiques d'autres secteurs et d'autres entreprises qui ont pris de l'expansion ou vécu une croissance. »

Les RH peuvent avoir une incidence sérieuse sur la réussite d'une expansion, surtout en technologie, où les talents peuvent être difficiles à attirer et à retenir. Des processus de RH évolués ont été essentiels à la transformation d'entreprise que Saud a dirigée pour PolicyMedical :

« Nous avons vécu un processus particulièrement intense, soit celui de relancer l'entreprise. C'était quasiment comme recommencer depuis le tout début. D'abord, c'était interne. J'ai dû me pencher de nouveau sur les raisons pour lesquelles j'avais fondé l'entreprise, à savoir toucher la santé des gens par le biais d'une entreprise de technologies en soins de santé. Puis, je me suis demandé comment j'allais procéder.

Avec le recul, ce fut un processus en quatre ou cinq séquences. Le premier processus a été le produit et le deuxième, la réussite des clients. Nous avons commencé par transformer les clients en véritables adeptes. Nous avons mis en place de nombreux systèmes et processus pour nous assurer d'y arriver. Les gens que nous avons embauchés étaient très différents. Les premiers jours, nous avons essayé d'embaucher des talents potentiels en herbe et d'en faire des stars, ce que je ne referais pas. Il était urgent de redémarrer beaucoup plus vite et j'ai pensé qu'il fallait embaucher des stars du rock. Or il fallait embaucher des personnes sérieuses et chevronnées qui pouvaient travailler à cet objectif.

Le mode de recrutement a changé. Il a changé la qualité des gens qu'on embauchait. Puis, avec l'arrivée de ces personnes plus sérieuses, la culture a changé. L'entreprise a commencé à croître plutôt bien. Nous avons adopté certaines pratiques de gouvernance plus traditionnelles, que de nombreux entrepreneurs snobent. Nous avons commencé à tenir de bonnes réunions du conseil d'administration. Nous avons instauré une structure de reddition de rapports appropriée. Nous avons commencé à mettre en place la méthodologie des objectifs et résultats clés (OKR) de Google. Tout le monde avait désormais des résultats clés trimestriels, dont moi. Nous avons commencé à écouter nos employés de façon très, très méthodique.

Nous avons pu repenser la culture du bureau. Nous avons travaillé avec Peter [Matutat] pour commencer à produire des audits financiers. Enfin, je suis passé d'entrepreneur à directeur général. J'ai été le dernier à changer. Avant d'être directeur général à part entière, j'avais une idée du trimestre. Je disais : ‘Je suis allé à tel congrès, j'ai lu tel livre, j'ai écouté tel balado, faisons ceci, faisons ça.' J'ai vite compris ce que les gens veulent. Ils veulent être traités avec respect, être payés de manière équitable, avoir un travail stimulant. Et si vous voulez les encourager encore plus, donnez-leur du temps en famille et avec leurs proches. Tout le reste de ce que je faisais n'était qu'un grand bruit. Les principales fonctions des RH sont le recrutement et la rétention. »

« J'ai embauché mon premier directeur des RH quand nous avions 50 employés », dit Marc, qui fut entrepreneur avant de se joindre à BDO.

Il poursuit :

« Si une entreprise de technologie est en expansion et qu'elle n'a pas de service interne des RH— et certaines n'en ont pas parce qu'elles se concentrent sur leurs produits ou services […] ces entrepreneurs n'ont pas d'aide. Et c'est ce à quoi servent les services-conseils de BDO. Les RH sont sous-traitées : tout y passe, à partir des contrats d'emploi et de l'accueil jusqu'aux relations avec les employés en cas de problème et aux manuels destinés aux employés.

Au lieu d'embaucher un directeur des RH à 50, 60 ou 70K $, ces entrepreneurs peuvent bénéficier de notre soutien. Nous constituons une équipe chevronnée. S'ils ont des questions, ils profitent de toute cette expérience. Nous sommes aussi utiles en matière de rémunération— ‘Est-ce que je paye mes employés de la manière dont je veux les payer?' Avec le temps, nous faisons le lien avec l'évaluation pour récompenser le personnel au moyen d'un programme de rendement des employés.

Quand les gens comprennent que nous offrons des services-conseils, on nous demande souvent de nous occuper du recrutement. Le processus est le même que celui des entreprises de recrutement typiques sauf que nous, nous restons là car nos relations sont durables. Nous travaillons donc avec le partenaire des relations avec le client et nous nous assurons de comprendre la culture et les aptitudes essentielles pour soutenir la réussite de son entreprise. La profondeur de nos relations avec les clients les encourage à trouver quelqu'un qui va durer longtemps. Nous ne sommes pas des vendeurs de CV. Nous prenons le travail avec beaucoup de sérieux.

Pour attirer les talents, l'entreprise en expansion doit avoir une culture qui attire des gens qui veulent y travailler. Mais elle doit aussi être capable de les retenir. Quand on cherche plusieurs types de talents, il faut en comprendre les besoins, être capable des les articuler et de fouiller le marché, après quoi on peut trouver les bonnes personnes qui correspondent à ce qu'on veut accomplir. »

Sous-traiter les fonctions non essentielles

« Quand vous voulez prendre de l'expansion, vous devez comprendre ce qu'est votre sauce secrète, dit Kelly Johnstone, directrice Technologies et sciences de la vie établie à Halifax, qui est aux commandes des Services de gestion financière de BDO Canada. Embauchez selon ce que vous faites de mieux. Si votre entreprise est solide en technologie et que vous proposez au marché les meilleures solutions en matière de technologie, ne sous-traitez jamais les talents en technologie. Assurez-vous d'embaucher des développeurs, par exemple, et d'incorporer ce savoir-faire à votre entreprise. Mais pour tout ce qui n'est pas essentiel c'est mieux de sous-traiter, surtout en période d'expansion. Ayez recours à l'aide d'experts pour éviter d'avoir à payer grassement des employés pendant que vous êtes à la recherche des bons talents pour faire croître votre entreprise.

Le directeur financier à temps partiel, ou fractionnaire, travaille de près avec les fondateurs de sociétés de technologie, soutient leurs ambitions et joue souvent le rôle du numéro deux.

« Gérer les opérations en plus des aspects stratégiques et financiers, quand on n'a pas de personnel de soutien dans ces domaines, est un véritable défi pour les fondateurs, dit Jamie Barron, qui dirige le Groupe Technologies et sciences de la vie Toronto West de BDO Canada. Les fondateurs doivent se poser plusieurs questions : ‘Comment obtenir à l'interne la meilleure expertise, qu'il s'agisse d'un conseil consultatif, d'un directeur financier à temps partiel ou du recours à un ange investisseur? Comment miser non seulement sur les gens de ma compagnie, mais aussi sur mes partenaires?' À l'étape de l'expansion les entrepreneurs en technologie gèrent le développement de produit, le développement du marché, les personnes— or, gérer des personnes est un travail beaucoup plus exigeant parce qu'ils ont désormais de 10 à 50 employés. Et bien souvent, une seule personne des RH est chargée de tout ça. »

Gérer la croissance

« Les premières années, en tant qu'entreprise autofinancée, notre survie même était un défi énorme, ajoute Tony Lourakis. Nous avons très souvent frôlé le bord du gouffre. Puis, une fois le revenu passé un certain point et l'encaisse bien gérée, nous avons réussi. Mais les entreprises peuvent croître et évoluer de plusieurs façons. Notre défi était de croître et de gérer cette expansion en trois volets : systèmes, évolutivité des produits et talents. Plus récemment, nous sommes passés à l'international avec l'acquisition d'environ cinq entreprises dans le monde. Par conséquent, notre défi des dernières années a été multiple : systèmes, systèmes de bureau dorsaux, systèmes financiers, planification des ressources de l'entreprise (PRE), systèmes de gestion des relations clients (CRM), consolidation des produits en une plateforme mondiale commune, transformation de l'entreprise en une organisation mondiale. »

« Une grande part de notre travail concerne l'infrastructure dans son sens le plus large— les personnes, les processus, la technologie— de sorte que le revenu qui dépasse l'infrastructure constitue le défi typique du leader de technologie, ajoute Matt Ambrose, Services de consultation en technologie à BDO Canada. Et ce n'est pas une mauvaise posture. En général c'est bon car ça veut dire que l'organisation est axée sur une croissance de haut niveau. Ça veut aussi dire qu'elle doit se rattraper ici et là : ‘Bon, il faut réussir à être efficaces parce que nous ne pouvons pas croître à ce rythme et continuer d'ajouter des employés ou faire les choses manuellement.'

L'autre défi— et c'est le cas pour certains clients— c'est que les entreprises de technologie atteignent l'international assez rapidement. En informatique on publie généralement en anglais et ça ne prend pas grand-chose pour lancer tel produit au Royaume-Uni, par exemple. Et soudain, il faut régler un tas de choses là-bas qu'on n'avait jamais à régler au Canada : taxes TVA, méthodes de déclaration de revenus, entre autres. On commence à embaucher des associés de vente là-bas pour constater qu'ils ne sont pas rémunérés de la même façon et que les règlements sont différents. Et du coup, ça explose. Elles ont peut-être une valeur de 20 ou 30 millions $ mais elles ont soudainement des bureaux ou des agents partout dans le monde. Donc ce genre de croissance rapide ne concerne pas nécessairement les revenus; c'est plutôt une croissance rapide de l'empreinte. Ce sont les défis d'une petite entreprise devenue mondiale.

À mesure qu'elles prennent de l'expansion, ces entreprises font affaire avec une classe de clients peut-être plus importants et plus raffinés qui en exigent davantage, surtout en fait de risque. Voici la situation : ‘Nous avons toujours vendu à des entreprises de fonds communs de placement et maintenant nous vendons à une grande banque, qui en exige beaucoup plus en fait de diligence, de rapports et de données de sauvegarde, ce que nous n'avions pas à faire auparavant.' Leur défi consiste à entrer dans un nouveau territoire, comme n'importe quelle entreprise qui augmente sa base de clients. »

Kelly [Campbell] est d'accord : « Je suis en croissance et je dois quand même évaluer mes risques. Je devrai voir à mes actionnaires et à mes investisseurs. Je devrai étudier la prochaine étape du cycle de vie de mon entreprise. »

Conseillers

Les entrepreneurs prospères comme Tony Lourakis et les entreprises prospères comme Fleet Complete comptent sur des conseillers qui les aident à gérer la croissance avec efficacité à mesure que ces organisations prennent de la maturité.

« Incroyable l'aide de BDO les premières années! dit Tony. Je travaille avec Daphna Smuckler depuis 16 ou 17 ans et avec de nombreux autres de BDO dans le monde. C'est par sa présence mondiale que BDO nous a aidés. Comme notre expansion s'est faite autour du monde, de nombreux bureaux de BDO nous ont appuyés dans toutes ces régions. BDO nous a aidés en matière de diligence raisonnable quant aux cibles d'acquisition. BDO nous a aidés à nous préparer et à vivre une diligence raisonnable effectuée-par des tiers lors de l'obtention d'un nouveau partenaire financier ou de capital fondé sur l'endettement. BDO est un excellent accompagnateur et un excellent conseiller sur toute la ligne. »

« Nous formons un groupe de rétroaction, précise Brion Hendry, chef du secteur Technologies et sciences de la vie du Grand-Toronto à BDO Canada. Nous sommes en mesure de comprendre et d'anticiper leurs besoins pour les aider à éviter les embûches. »

Giancarlo Beevis, PDG d'Intelligent Fabric Technologies, témoigne de l'importance de pouvoir compter sur un conseil consultatif qui fonctionne dans son créneau et qui peut offrir une valeur véritable. Intelligent Fabric Technologies est une société de technologie du Grand-Toronto, qui a élaboré le premier produit chimique textile antimicrobien avéré selon les codes américains pour désactiver le Sars-Cov-2. Résultat, une croissance sur 12 mois de 241 % au deuxième trimestre de 2020. Une description plus détaillée de cette histoire explique le parcours de Giancarlo vers l'innovation.

Giancarlo explique : « Notre conseil d'administration est un regroupement de personnes fantastiques. Le dr Mark Cochran, directeur exécutif de Johns Hopkins, est notre nouveau président du conseil. Il nous a apporté un trésor de connaissances. Le membre du conseil Cameron Groome, qui travaille pour une autre entreprise de biotechnologie, nous a conseillés en matière de perspective réglementaire. C'est un associé hors pair aussi. Jason Garay est notre agent scientifique principal depuis le tout début. Cet épidémiologiste agréé est la première personne qu'Intelligent Fabric Technologies a embauchée. Il a déjà été directeur de la surveillance des maladies infectieuses pour la province de l'Ontario. Il été remarquable en matière de mentorat et d'expertise-conseil quant à la façon dont nous faisons évoluer ces technologies, à nos méthodes d'essai et à notre refus de n'être qu'une entreprise de marketing. Nous vendons de la science. Nous voulons que ça marche. Nous voulons que ça sauve des vies. Nous voulons améliorer l'existence des gens. Dès le premier jour, notre énoncé de mission a toujours été de créer des vêtements qui favorisent le bien-être. Or il s'est assuré que tout ce que nous faisons incarne cet énoncé de mission. »

« La meilleure pratique consiste à se doter d'un conseil consultatif formé de cadres technos qui ont réussi. La plupart de mes clients prospères ont profité de l'expérience de conseillers chevronnés et indépendants», précise Peter Matutat, chef national des services au secteur des technologies et des sciences de la vie à BDO Canada.

Comme en témoignent de manière si éloquente nos partenaires et nos clients, le fondement même d'une entreprise qui veut prendre de l'expansion, ce sont les gens à l'interne et à l'externe qui travaillent à la croissance et à la valeur de l'entreprise et qui façonnent la culture qui la rend unique. Ce sont eux qui aident à soutenir la vision ultime directement ou indirectement en la rendant vivante.

Explorez d'autres domaines importants pour les sociétés de technologie à forte croissance :

Voyons voir

Contacts

  • Peter Matutat, CPA, CA | associé, chef de service national, Technologies et sciences de la vie
  • Kelly Johnstone, CPA, CA, CPA (Illinois) | associée
  • Harry Chana, CPA, CA | associé, chef des Services en fiscalité internationale et Services transactionnels en fiscalité
  • Daniel Ma, CPA, CA, EEE | associé, Services-conseils en finance
  • Deann Young, directrice principale, Mentorat en leadership
  • Armand Capasciolto, FCPA, FCA | associé national, Normes comptables
  • Marc Fournier, M. Ing, Ing, CMC | associé, Services-conseils
  • Craig Mulcahy, CPA, CGA | chef de service en RS&DE et incitatifs gouvernementaux
Notre site utilise des témoins nous permettant de vous offrir un service plus réactif et personnalisé. En consultant notre site, vous acceptez l'utilisation des témoins. Veuillez lire notre déclaration de confidentialité pour en savoir plus sur les témoins que nous utilisons et sur la façon de les bloquer ou de les supprimer.