Recrutement (et rétention) des dirigeants au sein des organismes sans but lucratif

Lors du recrutement d'un directeur général, les membres du conseil d'administration des OSBL doivent faire face à l'éternel défi qui se pose à eux : la rémunération.

La recherche d'un directeur d'organisme est parsemée d'embûches, puisque les OSBL d'aujourd'hui doivent trouver un dirigeant capable de gérer un ensemble de responsabilités plus diversifié. Les dirigeants d'OSBL doivent maintenant s'occuper non seulement de la gestion de programmes, mais aussi du suivi de l'évolution de l'environnement complexe des OSBL.

Pour les conseils d'administration, les enjeux demeurent élevés à long terme. Attirer le bon directeur général pour votre OSBL ne constitue qu'une partie du processus de recrutement. Tout commence par la première interaction que vous avez avec les candidats. Adopter une pensée stratégique à l'égard de l'embauche de votre prochain dirigeant pourra vous aider à attirer des candidats exceptionnels et à les retenir au sein de votre organisme, à mesure qu'ils y progressent.

Pour vous aider à gérer l'intégralité de l'expérience des employés, voici cinq conseils.

1. Évaluer vos risques et planifier votre stratégie

Dans le cadre de sa recherche du bon directeur général, un OSBL devrait commencer par une évaluation générale de son organisme par l'entremise de son plan stratégique. Cette évaluation comprend deux étapes importantes :

1. L'établissement d'une vision — clarification de l'orientation de l'organisme, de ses objectifs et de l'énoncé de sa mission;
2. L'évaluation des risques ou des lacunes — évaluation de la position actuelle de l'organisme, de son infrastructure, de ses principales compétences organisationnelles et de ses défis futurs. Habituellement, les OSBL font face à des contraintes financières spécifiques, une dépendance au financement ou des vulnérabilités.

En documentant les éléments mentionnés, l'organisme peut bien se préparer pour l'avenir en ciblant les compétences essentielles dont il aura besoin en vue d'atteindre ses objectifs organisationnels et en atténuant les risques auxquels il fait face. Dans le but d'augmenter leurs chances de trouver un directeur général, les membres du conseil d'administration peuvent s'appuyer sur ces informations pour rédiger une description du poste et orienter le processus de recrutement.

2. Combler le manque de compétences

Le directeur général d'un OSBL doit posséder un large éventail de compétences spécialisées, ou du moins un certain niveau de connaissances spécialisées. Il doit notamment surveiller les contrôles liés aux technologies de l'information, assurer la gestion financière, obtenir du financement pour soutenir l'infrastructure actuelle et future et diriger la stratégie des ressources humaines.

De nombreux directeurs généraux d'OSBL ont gravi les échelons après avoir réussi à remplir la mission principale de l'organisme (soit la réalisation de ses programmes). Cependant, une fois promus à titre de directeurs généraux, ils n'ont parfois pas les compétences nécessaires pour assumer leurs nouvelles fonctions.

Pour les nouveaux directeurs généraux, les lacunes sont parfois difficiles à combler, puisqu'ils ont de la difficulté à gérer leur charge de travail croissante et à acquérir de nouvelles compétences en raison du manque de ressources.

Pour l'organisme, ces lacunes peuvent influencer directement les résultats. Alors que le conseil d'administration évalue les forces et les faiblesses de son OSBL, ses administrateurs doivent se demander s'ils font tout ce qu'ils peuvent pour aider leur directeur général, ainsi que leur organisme, à réussir.

3. Élargir le bassin de talents

Les organismes devraient penser à cibler les candidats ayant une expérience pertinente acquise au sein d'entreprises qui peut s'avérer utile dans un OSBL.

Ces candidats n'étant probablement pas familiers avec les programmes d'un OSBL, les membres du conseil doivent sélectionner celui qui s'adaptera le mieux à la culture de l'OSBL. Les OSBL doivent s'assurer que le nouveau directeur général a à cœur leur mission et comprenne leurs employés. Pour faciliter le processus de sélection, les OSBL peuvent tenir compte des expériences de bénévolat des candidats acquises au sein d'entreprises.

En élargissant leur bassin de talents, les OSBL se placent en concurrence directe avec les entreprises des secteurs qui offrent habituellement des emplois mieux rémunérés. Cela leur permet également d'élaborer un plan en matière de talents qui tient compte de la diversité, de l'équité et de l'inclusion. Combler l'écart en matière de rémunération pourrait les aider à recruter de meilleurs candidats.

Les OSBL refusent souvent d'investir suffisamment dans les salaires en vue d'attirer des candidats issus d'entreprises en raison des restrictions budgétaires présumées. Nous recommandons de remettre en question cet obstacle présumé et de réévaluer la stratégie. Les organismes qui investissent dans les talents hors pair rentabilisent souvent leurs investissements quand les nouveaux membres de l'équipe leur permettent de propulser la collecte de fonds et le financement gouvernemental. Comme toujours, les organismes ont besoin d'indicateurs de rendement clés pour veiller à ce que les hausses de revenus justifient la prise d'engagements financiers.

Constituant la partie la plus importante de la rémunération d'un employé, les salaires se révèlent souvent être l'élément qui change la donne lors du recrutement. Toutefois, même si les OSBL ont encore du chemin à faire sur le plan du salaire de base, ils peuvent utiliser d'autres outils de rémunération pour combler l'écart.

Dans l'ensemble, les OSBL évitent de recourir à des programmes de rémunération fondés sur des incitatifs au rendement et des programmes de rémunération variable, comme les primes. Cependant, des programmes de primes pourraient permettre aux OSBL d'établir l'équilibre entre leurs charges salariales et des mesures de rendement favorisant la responsabilité financière et la génération de revenus, tout en s'autofinançant essentiellement. Les ententes de ce type doivent être minutieusement structurées. Elles peuvent créer des attentes en matière de rémunération qui sont difficiles à satisfaire pendant les périodes de faible rendement si elles sont perçues comme étant fixes. Elles peuvent également faire en sorte que les employés prennent des décisions à court terme ou des décisions défavorables pour essayer de maximiser leur rémunération chaque année.

Avantages et autres

Les avantages ont peu d'effet comme outils de recrutement. Bien que certains OSBL offrent des régimes modèles de retraite du secteur public, leurs régimes de soins de santé et de retraite ne sont généralement pas plus généreux que ceux offerts par les entreprises.

Pour augmenter l'attrait des postes, les OSBL peuvent offrir d'autres avantages, tels que des horaires de travail flexibles, des options de congés prolongés ou de congés sabbatiques, et des options de télétravail.

Toutefois, des difficultés persistent. Pour les directeurs généraux, il est parfois difficile de trouver, en pratique, un équilibre travail-vie personnelle en raison des exigences liées à leur poste. De plus, de nombreux OSBL n'ont pas l'infrastructure technologique nécessaire pour pouvoir offrir des options de télétravail. Les OSBL doivent s'engager à offrir de telles options s'ils veulent réellement attirer des candidats à l'aide d'ententes de travail flexible.

4. Être concurrentiel sur le plan de la rémunération

Les salaires des OSBL peuvent ne pas toujours être égaux à ceux offerts par les entreprises, mais ils doivent toujours être concurrentiels par rapport aux salaires offerts par les autres OSBL. Pour les membres du conseil d'administration qui cherchent leur prochain directeur général, il est important de comparer les salaires pour comprendre où se situe votre OSBL dans le marché et prendre compte du salaire qu'offrent les concurrents aux employés clés ou aux administrateurs. Utilisez des sources crédibles comme CharityVillage, un organisme canadien qui fournit des nouvelles et des ressources aux OSBL, afin d'orienter votre stratégie en matière de rémunération.

Pour obtenir des résultats optimaux, détaillez vos comparaisons, incluez des OSBL dans votre analyse et ne vous en tenez pas seulement au salaire de base, mais pensez aux autres avantages.

Lorsque vous élaborez votre programme de rémunération, n'oubliez pas les points suivants :

• Revenus et nombre d'employés — Des revenus et un nombre d'employés plus élevés donnent lieu à une rémunération plus élevée.
• Taille des communautés — La rémunération augmente selon la taille des communautés desservies par l'OSBL.
• Secteur — Les organismes exerçant leurs activités dans les secteurs de la santé et de l'éducation sont ceux qui offrent les salaires les plus élevés, en particulier dans les cas où le rôle de l'organisme est d'éduquer et de sensibiliser le public.
• Type d'OSBL — Les salaires offerts par les organismes de bienfaisance enregistrés sont en moyenne 16 % inférieurs à ceux des autres OSBL.

5. Soutenir votre directeur général avec des talents issus de l'externe

Il est rare de trouver un directeur général qui possède toutes les compétences requises pour combler les besoins d'un organisme.

Lorsqu'un OSBL ne peut pas satisfaire ses besoins en talent à l'interne, il devrait se tourner vers l'externe pour combler ce manque. Les professionnels externes peuvent conseiller et soutenir le directeur général, ce qui permettra à ce dernier de se concentrer sur ses compétences principales. La relation porte fruit souvent à long terme. Le directeur général reçoit des formations qu'il peut mettre à profit au sein de l'organisme.

Des organismes de tous les secteurs font souvent l'erreur coûteuse de penser qu'ils peuvent se débrouiller seuls pour obtenir des résultats adéquats, en se rendant compte trop tard qu'ils ont besoin d'une aide extérieure. Dans ces situations, les organismes retiennent les services d'un conseiller pour combler un besoin immédiat, mais évitent de trouver la source du problème ou de mettre en place des pratiques exemplaires pour plus tard. Ces solutions temporaires sont moins productives de tous les points de vue. Le conseiller peut régler la situation momentanément, sans toutefois traiter la cause profonde. L'organisme passe d'une solution à une autre, ce qui lui coûte davantage à long terme.

Idéalement, les OSBL devraient choisir de se préparer à toute éventualité, plutôt que de corriger les erreurs, et d'analyser la façon dont ils doivent apprendre de leurs erreurs passées. L'argent d'un organisme est mieux investi s'il est utilisé pour trouver des solutions à long terme.

Les organismes qui entretiennent une relation à long terme avec un conseiller externe peuvent également bénéficier de son expertise dans d'autres domaines. Par exemple, un organisme peut avoir besoin d'aide au début en matière de gouvernance et le conseiller peut le mettre en contact avec une vaste gamme de professionnels qui se spécialisent dans les questions fiscales ou juridiques. En devenant un vrai partenaire, le conseiller repère les risques avant qu'ils ne surviennent et aide l'organisme à économiser du temps et de l'argent et à s'éviter des maux de tête.

De plus en plus d'OSBL nouent des partenariats stratégiques avec des conseillers pour obtenir un grand éventail de services spécialisés, qu'il s'agisse de la tenue de livres, de la paie, de la planification financière et stratégique ou des services en RH, y compris la gestion du changement, le perfectionnement professionnel, le recrutement et la rétention du personnel. Ces OSBL évaluent le degré de participation souhaité des conseillers externes et adaptent leur relation selon la situation. Les conseillers externes peuvent aider les OSBL à recruter leur talent interne le plus précieux : leur nouveau directeur général.